金属板材成形之家-MFC金属板材成形杂志／金属成形商务咨询（北京）有限公司-MFC《金属成形智造》杂志2017 年 12 月 2 日，我们受邀来到日本发那科公司总部，探访这个隐居在富士山脚下海拔 1000m 的树林 里，看似与世无争，却控制了全球工业机器20%、机床数控系统超过 50% 市场份额，以独特的黄色标识被称 为“黄色巨人”的企业。这是我们本次日本机器人系列调研的最后一站，也是压轴的重头戏。在日本成立百年、数百年的企业并不罕见，发那科这样成立不足半百的“年轻”企业，如何能从富士通一个研究小组，成长为站立在世界工业机器人和数控行业之巅的巨头，以及独树一帜的企业文化，使我们急于一探究竟。
此行之前就有了解，发那科是个“霸气”与“低调”共存的企业。霸气的一面，公司使用被称为“帝王之色”的亮黄色，在数控行业纵横捭阖，少有对手可以匹敌；低调的一面，公司很少做大张旗鼓地宣传，信息披露仅局限于法律规定的最小范围内，官方网站简陋甚至丑，与公司实力非常不相称。作为上市公司，与股东和外界媒体 的沟通也极为有限。两种截然相反的气质在发那科这里有机结合在一起。这种感觉，在我们的探访中得到了印证。由于很多区域不能进入和拍照，我们尽量用有限的信息，让大家窥一斑而了解全豹。
工厂掩映在茂密的树林里，环境优美，与自然非常协调
进门首先是 2000 平米的展示场，展示发那科三大产品线最新的产品和技术
构建发那科帝国的基石，被称为世界标准的 CNC数控系统
明星产品：小型加工中心，在中国的3C 制造业应用最广，显示了发那科产品的自信和全球影响力
精密注塑机产品累计完成 50000 台的销售量，主要用于制造智能手机的导光板、镜头、树脂结构件以及医 疗用品等
发那科的专务神原伸介为我们做介绍和带领参观
发那科总部的第二机器人工厂， 因为保密原因不能进入参观，可以看 到整体的平面布局，这里是实现了 24 小时不间断生产的“黑灯工厂”。
墙上一幅很有意思的油画，我们 解读为发那科要通过不断创新，把竞 争对手踩在脚下。（巧合的是发那科主色调是黄色，竞争对手 ABB 是灰白 色，KUKA是橙红色），这也是霸气的体现吧。
最能诠释实力的产品，负载达到 2.3 吨的工业机器人，可以轻松举起 一辆商务车，业内独有。我们通过对发那科的基本情况和 发展历程做一梳理，来探寻这家公司 成功的路径。
用彭博商业周刊的一句话来形容 发那科的强悍实力和重要地位再合适 不过了：“如果富士山喷发，整个世 界都会停止运转。”他的主营业务分 为三大板 块：FA（工厂自动化）， 包括 CNC 数控系统、伺服电机等；ROBOT，包括 240 多种不同规格的 工业机器人；ROBOMACHINE，包 括小型加工中心、注塑机、电火花线 切割机、纳米级超精密加工机床等。 每一项能做好都不是件简单的事情。 发那科的厉害之处在于，每项业务都 做到了全球第一流。
发那科的三大业务板块
我们从数据方面开感受一下。首先机器人业务，根据国际机器人联合会（IFR）的数据，2016年全球工业 机器人销量 29.4 万台，预计未来十年年平增长率将保持在 12%， 2017 年 达到 32.2 万台。全球存量没有特别明 确的数据，估计在 300-350万台之间。 工业机器人行业有“四大家族”的说法， 即日本发那科、瑞典ABB、日本安川 电机和德国KUKA，加起来占据了全 球超过一半的市场份额，发那科稳居 第一。发那科 1972年开发机器人业务，到 2017 年 10 月份，成为世界上首个累计销量突破50万台的企业。
而根据中国机器人产业联盟的统 计，2016 年中国市场工业机器人总销量 8.9 万台，其中国产品牌共销售 2.9万台。发那科 2016年在中国市场机器人销量超过 2 万台。也就是说，发那科机器人的累计 销量可满足全球一年半所需，相当于 中国年需求量的 5.5 倍；发那科每年 在中国销售的机器人数量，相当于所 有中国品牌相加的七成。
发那科的工业机器人累计销售台数
然后FA也就是CNC数控业务。 CNC系统对于机床，就像windows 系统对于计算机，技术壁垒极高，全 球能做出来中高端CNC系统的只有 德国西门子、海德汉、日本发那科、 三菱等几家，屈指可数。发那科是当今世界上数控系统科研、设计、制造、销售实力最强大的企业，数控系 统累计销量已经超过 370 万台，全球 市场占有率最高时超过 75%，目前仍超过 50%，唯有西门子以交交手。发 那科的 CNC 因此被成为“世界标准 CNC”。我国的院校数控专业，将其 作为教材来使用。
伺服电机在伺服系统中控制机械 元件运转，是数控机床、机器人所必 须的关键部件。经过多年引进和消化， 我国已经能生产较低端的伺服电机， 据统计 2012-2016 年累计总产量约1700 万台，刚好等于发那科公司的累 计销售量而发那科只做中高端。
发那科的 FA（CNC数控系统和伺 服电机）累计生产台数
发 那 科 的 ROBOMACHINE 销 售业绩同样霸 气。明星产品小型加工 中 心 Robodrill 和 高 精 密 注 塑 机 Roboshot 被苹果公司大量采购，用 于 给 iphone、iPad 、macbook、iWatch 等的外壳打磨、接插件、导光 板、按钮等的注塑成型。最高峰时苹 果每年从发那科采购的小型加工中心 数量超过 3 万台。可以说没有发那科，就没有苹果产业链。截止2017年6月，发那科的 robodrill 生产数量已经超过 23 万台， roboshot 生产数量突破 5 万台，电火花线切割机生产数量突破 3万台。
发那科的robomachine产品累 计生产台数
从我们手里用的苹果手机、街上 跑的丰田、大众、通用汽车，天上飞 的波音、空客飞机，海上航行的轮船推进器，这些产品的制造装备都离不开发那科。尤其是数控机床被称为工作母机，作为数控机床大脑的控制系统，话语权牢牢掌握在发那科手里。
发那科在日本总部建立了规模庞 大的工厂，包括山梨县的本社、2016 年建成的栃木县壬生工厂和鹿儿岛县 雾岛市隼人工厂，以及 2017 年投入 使用的茨城县筑波工厂。这些工厂全部实现了 24 小时无间断运行的高度自动化。例如本社的机器人组装，由超过1500 台机器人来完成，基本不需要人工参与。 这些高度自动化的工厂，每年生产 6万台工业机器人、66 万套数控系统、42000 台各种智能机器、576 万台伺服电机，并通过分布在 46 个国家的 259个“毛细血管”输送到全球各地。
发那科工厂分布和产能统计
分支机构遍布全球
有了牛气冲天的业务作支撑，发那科具备了超乎寻常的赚钱能力。净利率常年超过20%，甚至接近 30%。以 2016 年决算为例，总营收5369 亿日元，净利润1277 亿日元，净利率达到 23.8%。
发那科成立以来营收和利润情况
与机器人四大家族中的其他三家相比，发那科的净利率甚至可以超过其他三家的毛利率。这种强悍的赚钱能力，简直不像是工业圈的企业。
工业机器四大家族近三年赚钱能力对比（ABB 包含集团全部业务）
发那科多年都是日本最有钱的上市公司。以 2016 年3 月决算为例，发那科持有现金 6866 亿日元，在日本所有上市公司中处于第一。统计总资产 151 亿 美金，总负债 18 亿美金，没有有息负债，资产负债率只有11.76%。
2016 年发那科营收为6，234.18 亿日元，销售利润 2，155.67 亿日元；员工人数 6327 人。计算下来平均每 人创造营收 9，853 万日元，平均每 人创造销售利润3407万日元。
给起员工薪酬来也不含糊。年薪 超过 1 亿日元的员工人数在日本上市公司中排名第二，仅次于三菱电机。 根据日本上市公司 2016 年 3月决算的数字表明，共有211家公司的414名役员年薪超过 1亿日元，发那科有11位。社长稻叶善治年收入6.9亿日元，其中工资收入1.8亿日元，奖金5.1亿日元，其他主要管理层的收入为4亿多日元。员工的平均年薪为 1571.1 万日元（接近 100 万RMB）， 平均 年龄 42.9岁，平均在职时间为 16.4 年。也就是说如果在发那科工作到退 休，平均每人可以领取 3.5亿日元到4.6 亿日元的报酬。远远高出日本的平均水平。
发那科员工年龄与薪资对照表
发那科的企业文很另类。与一般 大型企业总要在大城市不同，发那科 从 1980 年开始，花费十年时间把总部从东京的日野市移到了富士山脚下 的树林里。这里集中了工厂、研究所 和员工后勤设施，占地面积 175 万平 方米，自成一体，周围的树林、道路、车站等都被冠以“发那科”之名。
发那科总部在富士山脚下的密林里
庞大的工厂，各种设施在建设的 时候，没有砍掉一颗树，全部都移栽 到了别的地方。三十多栋厂房的位置、 工厂内道路的设置业以尽量减少树林 移栽为原则。甚至在建设机器人系统工厂的时候，花费庞大的开支移植了 6600 平方米的树木以及下面的腐土。 工厂的围栏参考了英国苏格兰荷里路 德宫里玛丽一世女王浴室旁边的栅栏 设计，带有护卫“最新锐的技术和森 林之自然”的涵义。
从工厂建筑物、设备、各种产品、工厂内的车辆、员工一年四季的制服、办公用品、网页、介绍资料等都是亮眼的黄色。究其原因，可能有几个方面：
一、发那科起源于富士通的一个部门，由创始人稻叶清右卫门领导。富士通用颜色区分各个事业部，稻叶的这个部门就是黄色。黄色有传承自富士通的意思；
二、稻叶认为，黄色比较醒目，可以使人清醒，提醒时刻关注市场动向；
三、黄色是疯狂之色，发那科要像疯子一样痴迷于数控技术；
四、使用黄色的公司较少，是帝王之色，代表着发那科要做数控方面的第一伟大的公司，总有其不同寻常的地方吧。 像发那科这样的企业，是怎样打造出来的呢？纵观其发展史，我们认为有这样几个原因：远见卓识的创始人；对研发的注重和极端的专注；打破框架的人才培养制度；高度协同的产品线，形成完美闭环；工具机行业的特点和有利的外部环境。
发那科的创始人稻叶清右卫门是东京工业大学工学博士，出生于1925 年，1946 年毕业后进入富士通工 作。1956年日本技术专家预见到未来 3c(Communication、Computer、Control)时代即将到来， 一方面集聚有关 人才，另一方面即着手开展这方面的发展工作。当时富士通信制造株式会社( 即 富士通 ) 挑选出稻叶清右卫门负责领导控制科研组。1972 年独立出来成为富士 通 FANUC，1982 年 7 月改名为 FANUC 株式会社。稻叶作为掌舵者，带领公 司一步一步走上巅峰。
稻叶身材矮小，却具备巨人般的远见卓识和魄力，他的两个决定奠定了发那科帝国之基。第一个是 1959年从麻省理工学院的报告取得灵感，开发出了电液脉冲马达，并于 1960 年开发出连续切削用开环数控的1 号机床。这个技术对于 当时全球的制造业，就像汽车取代马车，带来了破坏式创新。过去汽车、飞机等所需要的各种不同形状的零部件，全靠有经验的老师傅，手工利用机器切、削、 钻，减法制造，一个零件往往要靠人力加工一小时。新的技术让工具机可以实现 自动化，效率至少提升十倍。连西门子，也要向当时营收不到自己百分之一的发那科买专利。
1973 年世界石油危机背景下，电液脉冲马达的液压阀效率低，加上随动性 能较差，稻叶当机立断，做出引进美国盖迪 (Gette) 直流伺服电机来代替的决定。 三天内飞往美国签订了合同，全力投入制造，2 个月完成。舍弃自己的明星产品 不用，而向别人购买，几乎一夜之间完成了技术转换，连盖迪公司都感到震惊。
但经营事业，只能十胜零败。 稻叶具有对技术的极度专注，并通过强悍的掌控能力将其上升为发那科的价值观。在研发部入口的外墙上，悬挂着一座特制的比正常时钟快十倍的时钟，提醒所有员工，研发要追求速度。稻叶的名言“不能比竞争对手早一分钟缩短研发 时间，就很难赢得胜利。”发那科总部大楼因此被称为“不夜城”，发那科被业 界称为“地狱的发那科”。
他是独裁型的经营者，如帝王般巡视自己的领土。甚至销售人员要给客户降价一万日元或者录用刚毕业的大学生这样的细节，都要他亲自拍板。即使发那科后来成为了上市公司，持股比例极低，稻叶的意志也能够迅速被贯彻执行，直至 他90岁退休。
稻叶对科研极度重视。发那科很早就成立两个研究所，一个是基础研究所，进行的是 5 年、10 以后商品开发所需之技术基础研究，并希望缩短到3 年拿出 技术成果。基础研究所要的是有理论与经验的专家人才，三不问：不问国别；不 问年龄；不问性别，要求必须是学识渊博，专业精通，教授以上水平。一个是商 品开发研究所，基础研究所的成果一旦确定商业化后，立即转到商品开发研究所， 要求在一年内拿出产品。商品开发三原则贴在入口大门上，人人皆知。这三原则为：
①提高商品的可靠性（Reliabilityup）;
②比同类商品降低成本（Costcut）;
③ 用最少零件制出商品（WenigerTeile，德文）。
发那科研究所全景
稻叶领导下的发那科，打破日本企业“终身雇佣制”、注重资历、轻视女性 的传统，建立了一整套先进的人才培养制度。
首先三不问原则：有理论和经验的专家人才，不问国别；不问年龄；不问性别，但要求必须是学识渊博，专业精通，教授以上水平。其次，稻叶认为数控技术是 21 世纪最新的综合性技术，只有各专业结合，才能开花结果。管理人员必须参加研究工作，这是铁的原则，也是管理者的基本功。技术人员，必须从事过 销售工作，有经营的经验和体会；干部在任命之前，必须从事销售工作，稻叶本人就是搞过经营，由前社长培训 3 年后才当社长。高要求的同时，给予员工远超 国内平均水平的薪资和完善的福利制度。发那科在富士山本部建立了员工宿舍、医院、幼儿园、运动场、俱乐部、各种技艺培训教室等保障设施，为员工全身心 投入工作解除后顾之忧。
发那科总部完善的后勤设施
发那科的象征是一棵榉树，粗壮 的枝干延伸出很多细小的树枝抵御风 雪。代表着发那科有顽强的主干（数 控系统），在此基础上长出很多新的技术（机器人和数控机床，以及未来 基于物联网的工厂自动化）。高度协 同的产品线形成了完美闭环，使竞争者难以追赶。
发那科的数控系统在全球具有统治性的地位，使用在自己的机器人和数控机床上，客户无需太多培训即可使用；三大产品线使用了统一的控制平台，降低了生产和使用成本；得益于数控技术的深厚积累，主要关键零部件都自己制造，且机 器人和机床产品可以共享；耗费巨资建成了高度自动化的工厂，使用自家一流的机器人和机床进行加工，生产基地集中在日本，大幅降低了生产成本的同时，产品具有高度的一致性和稳定性；三大产品线的下游客户具有很强的关联性。硬件领 先外软件也毫不落后，发那科是唯一在机器人控制器内集成视觉的厂商，只需要购买普通的工业相机即可完成各种复杂的视觉应用。
日本技术领先的企业普遍姿态较高，服务能力不足，而发那科从成立之初就深耕服务，在全球 46 个国家建立了 252个分支机构，雇本地技术人员形成本地供应服务网络。在本部建立了规模庞大的维修工厂和备品仓库作为支持，计有 460台各种测试设备，17000 多种超过 2000 万个备品，已修理了超过 150 万件各种部件，甚至 30 年前的产品也能修理。这 种强大的服务能力使很多不同国家竞争对手的“本土化优势”难以发挥作用。
可以说，发那科是个没有明显短板的企业，因此业界传说发那科最大的风险就是“富士山爆发”。同时，工具机行业相对较为稳定封闭，使用周期较长，不像消费电子，每年都有较大的变化。作为较大的固定资产投入，只要设备稳定运行，用户会尽量挖掘它的使用价值，不会轻易更换。“稳定性”比“新技术”更能吸引用户。
发那科快速发展的 60-80 年代，恰逢日本以汽车为主的大制造业起飞，在全球市场展开竞争；日元对美元汇率处于历史低点，日本的薪资水平远低于美国带来的工程师红利，使日本的工具机产品价格只有美国的三分之一到一半等。 这些成为推动发那科高速发展的有利外部因素。发那科在全球范围内竞争对手众多，不乏西门子、ABB、三菱这样的巨型企业。发那科能胜过这些巨人，原因无它，就像日本的传统职人一样，保持初心，专注打磨技术，一点一点构筑起竞争门槛。这是我们最大的感触。
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