《金属板材成形》杂志精华 第17页

工作绩效考核问题真是伤脑筋，该如何订定合理的绩效评核项目和目标？即使有了明确的项目和目标，又该如何考核才公平客观？老板和主管又不断提高每年的目标，员工感觉永远被追着跑，何处是尽头？……

经常会有客户老板或主管问我：该如何提升员工的工作绩效？其实这是他们心里一直想的事！无论绩效达成状况如何，好就是好，坏也改变不了，过去的就过去了，眼光还是要展望未来！他们之所以会问这样的问题，应该是认为目前的工作绩效不如他们的期望，想看看是否有更好的方法能再提升绩效。

很多公司都有制定KPI目标管理，即使没有设定明确的KPI，也会以营业额、产量和获利来作为评估绩效的标准。

追求更好的经营绩效和工作效率，永远都是企业管理最重要的目标，即使是A级企业，也还是会努力往A+、A++进步。公司每一个部门都有其职责所在，每位员工也都是努力认真做好本份工作，但为何老板和主管们似乎永远不满足，不断地要求更好的绩效呢？他们不断要求更好的绩效，最终目的是希望能替公司多赚点钱。

份内工作的认知

现实上，老板主管们认知的绩效和员工想的是不一样的！哪里不一样？说穿了就是对份内工作的认知不同。举例来说，员工每天工作八小时，当透过一些提升效率的方法或训练后，能够在七小时完成。此时，老板和主管们会想：多出来的一小时可以再做些什么？因为公司是支付八小时的薪资成本；而员工是认为：我努力在七小时完成了八小时的份内工作，如果另一小时还要我多做，那应该要加薪吧！看到差异在哪里了吗？当然，如果因为员工的绩效提升能让公司多赚钱，加薪或给奖金应该不是问题，反之，如果因为工作绩效不好，造成公司损失或该赚的钱没赚到，这就是老板和主管们最头痛的问题了，他们是这样想的：把份内工作做好给加薪发奖金，做不好的成本和损失都是公司来承担。

效率的实际意义

字典上的效率是指单位时间内所完成的工作量，公司管理上这个工作量是指有效合格的产出，这应该是很清楚的认知，不是你花的时间越多就应该获得越多的薪资报酬，在同样的时间内，合格的产出越多，这才是工作的价值所在。生产制造部门一直都在追求更高的生产效率，如何减少不良品、机器取代人工等等都是；间接单位的工作效率该如何界定呢？从老板主管的角度，如果三个人的工作可以用二个人来完成，且不会出差错甚至做得更好，这就是效率提升了，因为这样可以省下一个人的薪资成本！不只是一般行政后勤部门是这样，连业务部门也是，三个业务的业绩，如果能够二个业务做到，那第三个业务不是裁掉就是再增加业绩目标。

以前在企业服务期间，经常碰到公司缩减人力的政策，透过组织重整、作业流程整合、先进机器采购、信息系统导入等方法和教育训练，减少了部分人力，但原来的工作量并没有减少，留下来的员工觉得工作量增加了，常常会这么说：公司应该把节省下来的薪资拨一部分给我们加薪才对吧！这样讲也没错，这就好像说薪资行情是26000元，但公司只给最低薪资23100 元的问题一样！到底公司该不该因为工作效率提升而加薪？这要看当时公司的经营状况而定，如果公司处于亏损的状态，提升效率只是减少亏损，并不会增加营收，这种状况还要公司加薪就有点为难了。但如果因为效率提升而使公司营收增加、利润增加，相信大部分的老板们是很乐意加薪、给奖金来鼓励感谢员工！

企业在发展的过程中，往往会关注在市场拓展的业务面，忽略了一些内部管理的问题，等到业务成长趋缓或出现亏损，才回头检视成本，特别是人力成本，因为各种成本中只有人力成本是公司比较可以自我控制调整的项目。因此人会是老板们的绩效提升重点！有的公司会以如何提升现有员工工作绩效为方向，让员工能够在单位时间内完成更多的合格产出，在未来业务范围增加务状况不需要这么多人力，能省则省。

要如何将绩效纳入公司的薪酬制度？

很多公司在规划绩效管理制度时，偏重在营收增加的积极面，业绩或产量是主要的绩效评核项目，但往往做得越多，赔得越多。前面已提到成本也是老板们对绩效考核的重点。在薪酬制度规划作业中，可以用以下的步骤去思考绩效管理和奖金：

从公司总成本的角度，一定要给的固定成本薪资，应该要做到何种程度的基本绩效？

这个基本绩效不是指目前的绩效，而是老板、主管和员工都认同的未来绩效。实务上这个未来绩效的指标是经过大家讨论的妥协结果，虽不满意但能接受的可达成的目标。

接下来是变动成本的绩效奖金，也就是超过基本绩效的部份。

公司愿意提拨的额外奖金。这部份要给多少，主要看老板的意思了。

实务上会碰到一个问题：绩效不是单一部门的成果！

例如业务部门会说，需要生产部门的配合才能达成业绩目标；生产部门会说产量达成需要采购部门配合；无论大家怎么争执，都不能脱离一个框架：公司总绩效是否达成？，只要公司总绩效没达成，怎有个别部门发给绩效奖金的道理？公司要的是团队合作，不是本位主义，因此绩效奖金必须跟公司绩效和跨部门团队合作相连结。

俗语说：重赏之下，必有勇夫，这个勇夫不是自己爱怎么跑就怎么跑，必定是有一个明确的完成目标。公司经营也一样，如果绩效目标订得让员工觉得看得到却吃不到，老板一点诚意都没有，那还不如不要订；但如果绩效目标订得随手能摘到，老板肯定不答应；双方各退一步，就能海阔天空了！

“中国制造(Made in China)”是世界上认知度最高的标签之一，中国制造已然成为最大的“世界工厂”，同时，它是支撑中国经济社会发展、促进世界经济发展的重要力量。这是大多数人对中国制造的认知，显然，对于中国制造的企业主而言，我们需要对中国制造进行更深层次、更多维度的认识。

以下是我带领朗欧咨询团队多年以来服务于制造业的转型升级过程中，总结的中国制造正在发生的5个转变。

从存量与增量的双重竞争转向存量的竞争

曾经有个老板跟我诉苦，他说有一名员工，在他的企业做了五六年，做到了厂长这个职位，经过各种资源的积累，这个厂长跑到了他对面开了个工厂，两家企业的客户资源一样、产品一样、销售渠道也一样，他说他心理不平衡、很不好受。

其实，在这个阶段，企业的增量竞争还是无时无刻存在的，一些同行、竞争对手悄无声息地在你周边蔓延。

现如今我可以很负责任地告诉你，这种时代已经过去了，你不用顾虑，你企业的哪个人会出去开个工厂，跟你做一样的产品，这个时代已经没有了，现在已经逐步趋向于只有存量的竞争。

规范化经营已经变成了企业经营发展的基础建设。再小的厂，环保设备的投入至少得要100 万，包括政策法规的规范，企业经营的顶层设计所需花费的成本至少也要100 万，开个工厂，至少200 万的成本，这是最低的门槛，还不包括周转资金、设备投入等。

除新兴产业外，在制造领域头部品牌占据着绝大部分市场份额，新生品牌已经难以杀出重围，基本上整体转变为存量竞争。

从模仿式创新转向原始创新

在2010 年的时候，很多老板喜欢带研发、技术去逛展会，诸如广交会、秋交会、建博会等，去到现场看看同行做了什么新产品，拍个照回来把尺寸改一下，比如，原来棱角外观是90 度的，便改成弧形的，那时候同行之间相互抱怨，说这是抄袭，但很多人不这么认为，他们将这种行为起了个文雅的名字，叫模仿式创新。

模仿式创新的时代已经过去了，正逐步地转向了原始创新阶段。以华为为代表的中国制造业核心的自有创新技术正越来越多，我们看到很多的企业逐步在对知识产权，自己的技术专利，有非常明确的规范化意识，尤其是近年来，随着贸易摩擦和市场竞争加剧，涌现出了一大批拥有核心技术优势的企业，越来越多的企业将重心投向了研发和技术创新，从模仿式创新转向了原始创新，这是一个很好的现象。

经营目标从追求利润率和现金流转向追求利润和现金

随着经营环境的改变，企业的经营目标也发生着改变。我拿企业老板私房话语境的变化来说明，特此我画了一张图。

十几年前，大概00 年的时候，我们要想了解一个企业的规模，会问：“你企业有多少人？”“我企业有500 人”、“我企业有1000 人”……到05 年以后，就开始问场地规模，“你厂房多大？”“你15 亩、我150 亩；你50 亩、我70 亩……”

场地规模的大小意味着公司的规模大小。但现在这个时代，场地规模的大小已经很难作为衡量企业规模的指标了。原来中国人办企业讲究阔气，拿地建厂房一定要足够大，方能显得企业有实力、有规模。就像浙江温州一个老板曾跟我说：“张老师，我们这做生意，你要不开个豪车，你都贷不到款。”你看，原来我们都追求表面的大规模、阔气。

时间继续往后推移，老板们之间的交流转向了问产值，这个时候开始有点数据观念了，“你企业年产值有多少？”再到后面发现企业规模而不经济的现象大有存在，便开始关注企业的利润，“你企业的利润是多少？” 再到后面开始问利润率了，“你企业的利润率是多少？5%、8%、15%……”再到后面呢？开始讲现金流，“你的现金流怎么样？今年现金流还可以吗？”

但我想告诉你的是，我们应该关注的是现金。

外部环境，金融危机以后全球经济放缓，加之中美贸易摩擦不断；内部环境，土地租金成本上升，劳动力成本逐年上涨，加之环保政策与监管进一步加强，制造企业承担着内外双重压力。同时，制造业的可贷款性、可融资性较差，企业资金状况容易出现问题，所以企业开始更加追求利润和现金，预防可能存在的风险情况。这种关注点的变化跟经济周期相关，它是动态的。

从关注企业本身转向关注行业、产业，重新审视价值链

开源节流、降本增效，是企业经营发展绕不开的话题，原来我们只把目光放在企业内部，一道工序流转下来能不能从15 个人降低到10 个人？我能不能通过设备升级来提升效率？其实，仅仅关注企业内部的改善是远远不够的，它已经不能满足企业的竞争、发展需要。我们要把目光投向更宽更广的行业价值链，从关注企业本身到关注整个行业，重新审视企业的价值链。

我们看一下波特价值链分析图，这是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的（如图），他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

需要注意的是，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。而我们很多企业在经营的时候没有全价值链地去思考价值点，导致企业的战略方向错误，资源分散、浪费，未能最大限度地提高组织效益。所以，你得分析企业利润来源和边际成本，你得自己去深度的思考。如果你还是仅仅关注于进料、后勤、生产，这些利润的来源，是不够的。因为价值点或许在逐步地发生转移、变化。比如，有的企业原来它的制造端是主要利润的来源，但现在研发端或销售端变成了利润的主要来源。

所以，我们要从原来单纯地关注工厂内部价值点扩展到整个价值链的关注。

从人口红利向人效红利转变

我们先来看一组数据，这是国家统计局统计的关于广东省制造业职工平均工资水平的数据，统计时间范围在2000 ～ 2012 年，人均工资从12519元/ 年上涨至41415 元/ 年。2018 年广东统计局发布的是数据是全省全口径的从业人员的平均月工资是6338 元，其中广州深圳省直地区第一类片区的平均月工资是7450 元，第二类片区（珠海市、佛山市、惠州市、东莞市、中山市、江门市）为5626 元；第三类片区（汕头市、肇庆市）为5210 元；第四类片区( 韶关市、河源市、梅州市、汕尾市、阳江市、湛江市、茂名市、清远市、潮州市、揭阳市，云浮市）为4874 元。2012 年至2019 年的涨幅进一步扩大，根据最新数据统计显示，企业每年的加薪幅度在30% 左右，远大于市场水平，这意味着企业的成本和压力负担越来越重。

在用工成本的高增长的背景下，企业需要关注“人效”。什么是人效？即人均效益，人效= 利润总额/ 总人数，需要注意的是，用利润总额除以总人数，而不是总产值。

2017 年，华为轮值CEO 徐直军在新年献词中提到：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”这是企业开始从人口红利向人效红利转变的重要风向标。

企业的管理无非是人和事的管理。对人的管理，笔者认为，组织才能管好人；对事情的管理，笔者认为，流程才能管好事。

大部分企业对于事情的管控都明确了用流程化的方式进行标准化的管理。

然而，企业实现“流程管事”的过程并非一帆风顺，企业的流程革新如隔靴搔痒。

有的企业的流程建设依然不健全，如，缺乏基础的流程建设或流程设计不合理等等；有的企业有非常健全的流程制度，但并未给组织效率的提升提供帮助，因为人员的习性未得到改变，团队的职业化水平未得到提升。

企业的流程建设要怎么做？本文从企业流程建设的6 个现状讲起，帮助企业做到“知己知彼”，才能在流程建设的道路上“百战不殆”，真正实现“流程管事”。

流程建设陷入两个极端

流程建设的两个极端：要么很多，要么很少。

有的企业的流程建设非常完善，有公司级、部门级、岗位级。

以ISO9001 为例，一级文件就是质量手册；二级文件就是程序文件，包含9001 所要求的6 个程序文件。

文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、纠正措施、预防措施；三级文件就是支持性文件或管理制度之类，包括作业指导书、检验规程、管理办法、管理制度等等。

特别是强调制度管人的企业和大企业，在流程建设上追求完美性。

但实际上，流程的适用、落地比完美更重要。一些企业，包括大企业、上市公司，其中一个核心的需求就是要求老师帮忙系统梳理企业的流程文件。

因为企业从创立到壮大，有些文件已经不适用了，有些过于冗余而不能被执行到位。

相反的是，有的企业流程制度非常少，该类型的企业往往采用领导式管人的方式，这些企业已习惯于用领导的威严、经验去做管理，随着企业规模的壮大，慢慢察觉需要流程制度来支撑企业向前发展，于是东拼西凑，但依旧没有形成系统。 流程文件的多和少对企业都是不利的，这是我们看到的两个极端。

形成了许多“孤岛式”流程

有一则故事，讲的是在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个人拿铲子每隔三公尺就挖一个坑，跟在他后面的另一个人，又把前一个人刚挖好的坑回填起来。

如此反复的持续着，两个人忙得满头大汗。

有个路人看见了，很奇怪地问挖坑人：“为什么你刚挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？这样岂不是白白耗费力气了？”

那位俄国人抹了一把头上的汗水，说：“我们在种树。我负责挖坑，第二个人负责放树苗，第三个人负责埋土，不巧的是负责放树苗的人今天请假了。

我们有自己的做事原则，我们不过是各负其责罢了。”

你听了这个故事可能会哑然失笑，说故事里的俄国人真是死脑筋。

先别顾着笑俄国人，这样的故事在企业管理中也是时有发生的，比如，企业里面越来越多的“孤岛式”流程。

很多企业制定的流程往往在执行的过程中会形成一个一个的“孤岛”。比如，采购部买物料，什么时候买回来，买多少，买回来的物料合不合格？

只有采购部自己知道，人力资源部、生产部、PMC 部、技术部、品质部之间的流程相互不集成、不共享，形成了一个个“孤岛”。

所以，在企业中经常会出现，表面上看起来都在按流程办事，但真到出现问题的时候，好像谁都没有责任。

文中俄国人种树的故事也许听起来像一个笑话，其实在很大程度上印证了企业当中存在很多“孤岛式流程”的现象。

表面上看起来，挖坑的人和填土的人都没有错，都在按流程办事，都在做自己的职能职责范围内的事，但却造成组织效率的巨大浪费。

流程没有进行端到端的设计

很多企业的流程设计是断裂的，没有进行端对端的设计。端到端的设计强调的是整体的思维。比如，我们一个产品的研发流程，很多企业在做研发流程的时候就盯着怎么把这个产品开发出来。从功能结构、样品、试产、量产，大部分企业的研发流程到量产就结束了。

做研发不要关着门来做，从端对端的思维看，产品研发的前端可以延伸到市场、客户需求。而研发流程的后端是什么？或者说研发的终结点在什么地方？大部分企业把产品量产了以后或者把产品交付给客户后当做研发流程的末端。其实，研发流程真正的结束应该是以产品生命周期的完结为节点。

所以，我们可以看到可口可乐公司建立了废弃塑料瓶回收工厂，它是从全价值链在考量流程的设计。再如，苹果公司建立了废弃手机电子元器件回收工厂。其实这个工厂根本不创造价值，但为什么还要建立呢？

因为到产品生命周期完结的时候，就能够知道一个消费者从最开始购买产品到使用产品，到最后这个产品不能用为止，整个过程活动的链接，哪一个环节会出问题，有助于企业进行流程的改善和组织的建设，有助于管理者进行全价值链的思考，找到价值点。

随着商业模式的不断演进，随着社会的不断发展，我们各行各业的价值增长点，它也许在随着这些外界因素的变化而不断地推移。有些做化工的企业，也许化工本身不挣钱，或者讲利润没那么高，但是化工相关的行业，它那个矿山原料的开采可能很赚钱。

这就是价值链，它一定会随着各种外界因素的变化，不断地推移。所以，我们的流程设计要从整体设计、全价值链考量。

组织效率考虑不足

管理者，请思考一个问题：我们进行流程建设的目的是什么？毫无疑问，是为了解决问题，是为了给企业创造价值，是为了提高企业的组织效率。那么，如何判定企业的流程是否有价值呢？制定制度或流程本身难以证实价值，其价值源于这个流程制度是要解决什么问题？这些问题如不解决，会给公司带来多大隐患或损失？如能通过制度或流程解决，又能给公司能带来多少价值的收益？这才是制订制度与流程的价值所在。然而，大部分企业都缺乏对流程设计价值的思考，缺乏对组织效率的考量。

比如，客诉流程。很多企业的客户投诉流程非常得冗长，我经常开玩笑说，很多企业的客户投诉流程实为“客户投诉不成功流程”。

因为流程节点有数十项，很多客户一看，心想算了，我不投诉了，太麻烦了。

表面上看起来企业节约了成本，企业没有因为客户的投诉而造成损失，但问题是，你流失的是一个客户，原本可以持续为你企业创造价值的资源。

“部门墙”“部门堡垒”严重相互推卸责任

因为“孤岛式”的流程越来越多，相互之间不链接，各个部门表面看起来各司其职，实则各自为政，没有问题则相安无事，一有问题，则相互推卸责任、扯皮。

管理人员相互抱怨多，落地动作少

很多企业都会请培训老师对管理者进行培训，也会把企业的管理者送出去学习，进行思想上的启迪，所以，大多管理者都有着丰富的理论知识储备，开会的时候，讲的理论都是一套一套的。

也有很多老板跟我讲过：

“老师，我企业做过许多的培训工作，不是说培训不好，培训很好，但仅仅是学了理论，不能在企业里面落地，大家开会的时候，谈起问题头头是道，分析问题逻辑清晰，语言描述也是非常精准，但就是没有解决问题。”

员工的素质都很高，管理人员也都挺有水平的，但是落地执行能力差。很多企业开会的时候，总会有相互推诿，相互扯皮的现象，老板坐在旁边，听着大家讲得都有道理，问题也都知道在哪里，但谁去解决问题，最后似乎都落到了老板身上。这其中的根本原因就是落地执行能力差。流程的落地、员工的执行，这也是企业流程设计过程中需要重点关注的问题。

当你企业制定一份新的流程制度的时候，你想好了如何让它落地吗？万一员工不执行，怎么办？

结语

流程建设要有整体思维，进行端对端的设计；流程建设要横向链接各个岗位，打破“部门墙”，避免形成“孤岛式”流程；一份好的流程制度不在于完美，而在于落地、执行，在于给企业创造价值。你，明白了吗？

数字双胞胎已连续三年被Gartner评选为10 大策略科技应用，根据其解释与定义如下：数位双胞胎是现实世界实体或系统的数字表示。数字双胞胎的实现是一种封装的软件对象或模型，可反映唯一的物理对象、过程、组织、人或其他抽象。可以汇总来自多个数字双胞胎的数据，以跨多个现实世界的实体（例如电厂或城市）及其相关过程进行合成视图。

按照字面定义，一般大众对于数字双胞胎的理解在于对实体模型及虚拟模型的建立以及分身，而Gartner 对此提出以下四项延伸说明：

①虚拟模型的健壮性，以及如何透过此模型来达成特定的业务成果；

②与现实世界的连结性，是否可透过此模型达到实时监控；

③先进的大数据分析和AI 应用带来新兴商机；

④虚拟模型的互动性以及如何评估其“假设场景＂。

也因此数字双胞胎的虚拟分身，其核心除了具备仿真模型之外，其与真实模型的链接是需要能够被量化，而其量化的基础除了可以被作为智慧化应用，甚至建立新兴商业模式。本篇文章将介绍欧洲机床厂如何于产品生产过程中导入数字双胞胎技术，来活化加速机械产业中的生产流程，以及提供更多的商业模式。

数字分身提升机台开发灵活性快速打造复杂CNC 机台机床产业为制造业之母，在2011年汉诺威展工业博览会提出“工业4.0计划”之后，各家欧洲大厂开始纷纷投入了智慧机床的行列，更多的智能化功能、IOT 装置以及AI 功能导入了机床当中，过去数字双胞胎应用大多以CAD/CAE 为主，机台的机械设计多以CAE 模拟为主，而整机的开发流程多会将机构学、电气、自动化系统分散开发，其开发生产模式可负荷单机大规模生产的生产模式，而近几年设备业趋势也如同消费性电子产品，产品生命周期缩短，定制化需求上升，在数字化功能的支持下，可在开发流程初期建立虚拟机台模型。数字双胞胎支持新机台的设计优化，从虚拟试运转、机台营销、生产中磨合部件，乃至翻新与服务，都是优化对象。这将为机台制造商省下大量时间，并增进其机台从概念设计到生产过程的质量。

机构、电气以及自动化平行开发的需求在2015 年开始增加，位于德国内尔辛根的Maka Systems GmbH 开发和制造木材铝材、塑料加工及设计建模专用CNC 机床。一年多来，该公司在其项目管理中明确建立定制化设备虚拟试运转。Maka 透过机电一体化软件搭配HiL(Hardware in the loop) 硬体控制回路实施虚拟试运转处理棘手问题：一台大型木工定制化设备具有八个龙门同步对轴、六条伺服驱动输送带、一个车削站和复杂的制程逻辑。变更这类设备的零组件时，将对有限的交货和安装时间带来严重威胁。Maka 的管理阶层打算透过虚拟试运转在组装的同时完成设备调试，以确保遵守专案时程和设备交货时限。迅速展开行动、节省大量时间，一般而言不需花太多时间就能确定虚拟试运转的技术需求。借由将机台既有CAD 数据扫描汇入机电一体化概念设计软件（MCD）NX 组件的方式建立数字双胞胎。完成这个步骤后再加入动力学特性。接着再将Simit 连接CNC控制系统，透过Simit“赋予数位双胞胎生命”。此程序将设备的讯号和数据接口反映在计算机上，同时透过数学运算仿真机台的逻辑行为。经此处理后，便能确保数字双胞胎的讯号状态与实际设备相符。接着用Simit 的现场总线仿真功能整合Sinumerik CNC，从而验证PLC 软件和优化NC 程序。机台的每个反应都显示在监视器上，并用红色警示突显碰撞等严重错误。

技术人员可放大每个细节，并从透视图检视无法从实际设备发现的错误。在此方法的协助下，Maka 在执行第一个项目时节省了五周的时间。这个结果又因为其他效益而获得改善：减少交通时间、避免潜在错误造成的损失，以及所有专家都能配合为公司效力。团队成员很快就学会如何使用这项技术。执行第一个项目时，Maka 将西门子的Sinumerik 虚拟调试服务充分运用于多个准备阶段，包括移转CAD 数据、动力学建模、参数化等程序。

公司在第一次体验数字双胞胎后，通常都能发掘其他潜在技术用途，例如用于服务和维护。不论故障、扩充或自动化规划，所有应用都能透过数字双胞胎进行分析和仿真，甚至将数字双胞胎应用在营销上。

3D 打印不只是过去的快速打样，已为全球推动“工业4.0”及“智能机械”的重要技术之一，涵盖机械、光电、材料及信息，至后端创新应用及商业服务等，为一种创新制造模式，使传统制造方式迈入定制化量产数字制造技术的时代。3D 打印的优势，包括材料加法制造，拥有更高的材料使用率，不需要模具，可以制造结构复杂的对象、内部特征及结构定制化、增加产品设计弹性，更容易开发过去传统制造无法达成的应用发展，近几年来无论是生活消费品、汽车、医疗、航天、工业、国防、食品等各领域都有非常大的发展及应用。目前全球与3D 打印应用相关设备、材料市场规模达20 多亿美元，若透过这种新3D打印数字制造技术完成的零部件与产品，价值可能更高达数百亿美元。此外，随着越来越多企业、个人使用3D 打印零部件与产品，将创新应用的思维导入，市场规模将大幅增长。

近年来随着积层制造技术发展成熟，越来越多的产业开始将积层制造技术应用于功能性产品的直接生产制造应用上，然而现行积层制造工序与设备仍面临许多挑战，如高生产率、大面积、精度、表面粗糙度、支撑设计、产品轻量化等，而在3D 打印技术中，若将材料图案成形及能量提供控制分开，将可而达到高速与高精度的数字制造技术，其中以黏着剂喷印成型法及光固化树脂成型法可透过高速多喷嘴或数字光源定义成形位置精度，高热能或紫外光能快速使材料于所定义位置成形的优势，甚至极高功率激光直接快速沉积，并于单一机床完成，兼具自动化及功能性材料选择的效能与优势，达到高速度与高精度之数字制造方法。

高速3D 打印快速精准启动数字制造

3D 打印技术有两个要点，一为图案化，一为材料的相转变，以往3D 打印技术是使用单能量源在特定的位置上成形对象，若在单一机床上可容易自动化，为极佳之打样技术，但在符合制造业生产的条件下，目前的挑战是生产速度慢以及产品精度与可靠度的提升，现在制造技术之特性，均是复合式制造，兼具精度与速度；以塑料注塑成型工序为例，使用数种加工方法制作模具以具有精度，再以加热方式熔化塑料材料与机械挤压高能量方式挤入模穴，而得以能具有高速生产高精度塑料件；半导体工序亦是使用光罩定义精度再以显影及蚀刻而能快速制作微小特征。

在3D 打印技术中，若将材料图案成形及能量提供分开，将可而达到高速高精度的技术，其中以黏着剂喷印成型法及光固化树脂成型法可透过高速多喷嘴定义成形位置精度，高热能或紫外光能快速使材料于所定义位置成形的优势，甚至极高功率激光直接快速沉积，

并于单一机床完成，兼具自动化及功能性材料选择的效能与优势，达到高速度与高精度之数字制造方法。

黏着剂喷印成型法

惠普于2018 年5 月正式发表3D印表机机床，为黏着剂喷印成型技术的一种，主要是透过独特研发的多射流熔融技术，依不同的喷墨部件喷涂部件制作全彩3D 零部件，其喷墨部件每秒可喷涂3000 万的喷墨点，每一喷墨点约20μm，喷墨组件喷涂包括了材料、材料熔融热触媒、精度细化剂、多色墨水等，列印步骤首先透过助熔剂喷涂将打印材料的颗粒粘合在一起，形成一层实体对象，与此同时于界面喷涂细化剂，使打印部件获得所需要的强度及精度定义，之后再以高功率之红外光热能烧熔成型区域，以此方式3h 内即可打印出1000 个齿轮( 可打印体积380mm×284mm×380mm)，相较于材料挤制打印成形技术及选择性激光烧结成形技术(Selective Laser Sintering)，速度超过10 到30 倍的打印速度。

惠普于2019 年3 月延续多射流熔融技术并发表“高速全彩3D 打印机床”，搭配青色(Cyan)、洋红色(Magenta)、黄色(Yellow)、黑色(Black) 等四分色的彩色打印套色模式，利用三原色混色及黑色墨水原理，在打印物件除了喷涂助熔剂及细化剂外，同时也依列印对象所需之配色于界面喷涂及上色，使得3D 打印对象不再只有单一颜色，未来可再透过创新研发新材料的应用，大大加速创新零部件之开发，可缩短新产品开发时间，增进制造弹性与能力，使企业能满足客户大量定制化与加速产品创新的需求。

光固化树脂成型法

另一可达高速3D 打印的技术为光固化树脂成型法，过去其打印所使用之光固化树脂具有黏滞性，早期是以上照式光源提供能源打印，每层光固化树脂经激光光源照射后固化，此时打印平台再下降一定高度，由于液体表面张力会使树脂产生不平整表面，无法填平欲加工的下层加工层。为了解决此问题，使用深降法(Deep Dip)，将平台下降多一点，使树脂填满后再上升至欲加工的高度，之后再破坏表面张力，打印下一程序，但此方法所使用之树脂昂贵，打印时须大量提供，再加上述打印程序所需的时间而无法达到高速打印的需求。而改以下照式光源提供能量方式打印，可改善以往工序上往复移动的时间、机构设计复杂、光固化树脂保存问题以及材料浪费等问题，所以现今桌上型光固化制造法主要都使用下照式光固化树脂成型，但此方式在光照过树脂后，树脂由液体变成固体时会附着在成型平台底部的透明平板或玻璃上，因此会产生黏着的问题；此外，过去所使用的光源主要以激光光提供能量，提供加速固化的激光光或成型光源，并非完全照射到树脂完全硬化，而是先照射出指定轮廓及路径固化；激光光源扫描路径需要XY两轴，单层所需要扫描路径的时间也无法缩短。因此为了更进一步提高打印的速度，改以数位光源( 如Digital Light Processing，DLP) 提供能量，此光源为平面式光源，其打印平台仅需控制单一Z 轴，且发光成本也较激光光源来得低，故使用DLP 或手机光源之3D 打印技术将大幅降低机器成本，缩短打印的时程，形成未来桌上型高性能低价格之主要技术，也符合未来智能机械——数字制造的需求。

下照式光固化树脂成型法在列印过程中也有需要克服的问题，譬如打印时沉浸于液态树脂中之对象向上拉升时会形成吸附力，此吸附力会造成对象与树脂槽间因受到液态树脂之阻隔，使空气无法进入，并且液态树脂因黏度较高，对象与树脂槽间间隙过小，无法快速流入填补，进而产生局部真空之现象。目前多数公司采用含氟链高分子材料或聚二甲基硅氧烷(PDMS) 等高疏水性材质作为树脂槽底部之涂层或披覆层以解决树脂黏着之问题，所产生之真空吸附力问题仍旧无法解决。2015 年于美国硅谷的Carbon3D 公司研发出CLIP技术(Continuous Liquid Interface Production，连续液面生产技术)，使用高解析度4KUHDDLP3840×2160近830 万个画素数字投影于成型区域，其原理为氧气抑制自由基反应，使树脂槽底部保持一层因接触氧气而保持液态的光固化材料，如此就能避免树脂与槽底的树脂接着力，成功地解决了下照式光固化成型之黏着问题，消除局部真空之现象，省去一般打印流程中的分离、树脂回填及重新定位的步骤，只须于初始位置定位后开始进行连续曝光打印，直至打印完成，大幅提升打印速度及质量，然而CLIP 技术亦有相当多的应用开发及缺点存在，不易制作均匀孔隙分布之透气膜，导致抑制反应之速率不一致，进而影响成型质量；反应速率不一致——光起始剂只有吸收光线时才会产生自由基，若没有吸收到光线则无，但无法依图形不同选择性输入氧气，因此不同图形时会使得不固化区厚度分布不同；以及于打印过程中必须持续输入氧气，所采用氧气输入的帮浦会有震动的问题，必须分离放置以及氧气控制系统复杂且庞大，使得CLIP 技术尚未能大量被使用于产业应用。

图5 高速光固化3D 打印机床

为了提升打印速度，打印过程中树脂槽底部的分离力对于打印是相当重要的，打印过程中每印完一层都需要将Z轴抬升一定高度，这个高度通常为20层以上( 以一层100μm 为基准)，且受到树脂黏度与打印面积的影响，列印面积越大或树脂黏度越高，需要抬升越高使树脂回填，通常Z 轴上升与下降的过程会花费5 秒左右的时间，以打印1公分(100 层) 的物件，上升与下降将占用到8 分钟的打印时间。

除了抬升高度外，抬升与下降的速度也是影响打印时间的关键，抬升速度越快，其分离力会越大，但抬升过快可能会导致树脂来不及回填，所以为了提升下照式3D 打印的打印速度，仍需考虑到抬升高度、速度、树脂回填能力和分离力的影响。本校高速3D 打印研究中心目前已开发出打印单层20 厘米，每层打印0.1 秒，每小时可打印20 公分的光固化3D 打印机床。

图6 晶格结构设计3D 打印于运动鞋之应用

轻量化晶格结构设计3D打印

在工业应用上，最明确的3D 打印优势是列印减少重量后仍保持一定机械强度的表现，此关键优势可以节省成本，缩短产品制造时程，并增加设计的多样性。晶格结构在3D 列印产品设计上具有特殊力学特性，许多的优点如能减轻产品重量的能力确保材料的高比强度和刚度，已被用于许多工业工程中应用如汽车、航天工程，生物医学等应用及材料机械性质的改善。以运动鞋应用为例，为满足运动鞋在进行高速运动时，鞋子可提供运动员反弹及缓冲的功能，运动鞋鞋底需有适当之弹性与能量吸收性质。传统运动鞋鞋底利用发泡成形之工序，使得如PU、EVA、TPU 等高分子材料内部具有大量微细泡及微细孔，以达到鞋底对反弹及缓冲的功能需求。然而3D 打印无法在高分子材料内部产生大量微细泡孔，因此必须利用鞋底内部特殊晶格结构的设计，经3D 打印后产生所需要的弹性与能量吸收性质，才能符合运动鞋鞋底功能要求。

图7 晶格结构设计3D 打印于人工骨骼植入物之应用

各产业研究机构对积层制造市场之产值预估

以生物医疗骨科医学应用为例，在人工骨骼开发上，除了需要增进细胞的生长外，有效减低骨骼重量并满足整体的生物力学的需求也是开发的重点，特殊晶格结构具有较小的应力及应变的优势，透过高度生物兼容之材料搭配特殊晶格结构设计，使该人工植入物之生物及力学特性，与活体骨骼组织匹配，以达到植入骨融合之目的，并减少传统高杨氏系数实心植入物所造成应力遮蔽效应的骨折或崩塌之问题。此外，3D 打印不仅限于生物医学应用的细胞结构设计，而且还进行了比较均匀密度和可变密度孔结构的机械性能。目前研究成果发现以Vintiles 晶格结构较蜂蜜网状结构强度相近，材料使用较少，其单一密度与变异密度晶格结构优化。

3D 打印技术产业应用发展已到成熟的阶段，从最早期简单塑材打印，到现在已可工业级金属打印，以工业级金属打印为例，传统卡钳是以铸铁制造，一般重量每一件3 ～ 6 公斤，后期虽然可以用铝合金材料来置换，但高温下强度不够且加工不易，法国知名车厂布加迪(Bugatti) 以钛合金金属3D 打印技术生产制造旗下Chiron 车种上的新型煞车卡钳，利用特殊轻量化结构设计并以4 具400W 激光，打印2213 层，共打印45 小时，不但缩短新型卡钳开发时程，更可减少较铝合金近40% 的重量，达到轻量化省油的功能，布加迪原厂亦以实际每小时近400 公里的时速下测试3D 打印新型卡钳的制动速度和煞车性能，从测试结果可以看出在高速煞车下煞车碟盘超过摄氏1000 度的高温下发红，而钛合金制动卡钳保有高温下的煞车性能，未来将可利用3D 打印快速定制化的优势，帮助企业在短时间内从设计、过渡原型到产品的开发，使得未来制作零件使用工业级金属3D 打印就能得以现实。

图8 法国知名车厂布加迪(Bugatti) 以钛合金金属3D 打印新型煞车卡

3D 打印持续快速增长创造百亿商机

3D 打印发展至今，已发展出许多不同制程，也被运用到许多不同领域，包含航天、汽车、生物医疗及产品与能源等应用，国际独立研究机构Canalys 指出全球积层制造产业产值将快速增加并预测2020 年达224 亿美元产值；Wohlers Report 指出3D打印在过去三年都有33.8% 的增长率，并预测2020 年的总体收益分别达到212 亿美元；International DataCorporation(IDC) 预期欧洲3D 打印相关市场将在2022 年增长至74 亿美元；在积层制造材料亦具有发展空间，Market Research Reports 预测积层制造最常使用的材料( 如光聚合物、热塑料塑料、金属粉末)，在2025 年达80 亿美元的产值，其他新兴材料，如陶瓷材料、生物材料及石墨烯等，也将带来更大的市场收入；美国知名科尔尼咨询公司(A.T.Kearney) 指出全球3D 打印市场的经济价值规模也将达约900 亿美金，主要应用于工业、汽车产业、民生产业、生技医疗、航空航天等产业，透过3D 打印关键技术应用，开发在地产业3D 打印专用机，提升3D 打印速度与精度，加速在地产业数字制造转型，

中国3D 打印产业大有可为。

物联网（IoT）以工业4.0 的发展为契机，不仅是大型企业，中小企业也开始发展。近年来导入了AI 与机器人，同时也尝试使用5G 高传输通讯技术。日本政府为了配合世界潮流趋势，推荐各家企业公司进行数字转型（Digital transformation）。

本栏主张在推动精益改革的同时，有效结合智能制造趋势。最近，物联网出现了许多变化，这次就以物联网为主题，向大家介绍最新技术趋势与日本中小企业的实例。

物联网相关最新技术

2016 年起，海外与日本的大型企业开始导入物联网，2018 年开始出现了中小企业的实例，对于物联网发展动向感到有兴趣的企业愈来愈多，试着进行的实例也开始变多。日本各地举办了许多的宣传、展览与研讨会，介绍当地中小企业实际导入的案例。另外，运用物联网的改善活动，也开始有增加的趋势。

初期是在制造现场收集实际信息，以屏幕显示器掌握现场状况。现在则是收集庞大的数据数据，用AI 进行预测分析工作。AI 在1950 ～ 1960 年代引领了第一次风潮，以推论和检索的方式解开问题点，执行能力只有下西洋棋或黑白棋的程度。这不仅是50 年前的AI理论基础不够周全，计算机的运算处理能力也不足。

接着是第二次的AI 风潮，在80 ～ 90 年代出现的专家系统（Expert system）。这项系统能将专家的知识保存在计算机中，并以此为根基进行推论，但是无法超越专家的知识领域。此外，当时仍以手动输入的方式进行知识数据库化，因此造成了庞大的人力负担。此时，电车路线检索与电梯操作已达到了应用化的程度。

2006 年左右到现在是第三次AI 风潮，出现的是深层学习（Deep Learning）。AI 对于输入的数据，以及计算机本身具备的特长，都能进行判别，并学会相关知识与模式。最为人熟知的例子，就是照片数据的读取判别，这是将制造过程应用在质量管理或故障诊断，机器本身会学习掌握下次应该采取何种对应方式。由于AI 普及化的缘故，开始出现了便宜的软件包，并应用在各种不同的领域，同时出现了愈来愈多的相关实例。

此外，也开始进行了机器人的导入。在过去的汽车产业中，大多数的机器人都运用在大量生产上，现在已开始投入到少量多样化的生产现场。

机器人本身不仅拥有学习功能，利用搭载AI 的机械控制装置，能更加顺畅运行，避免产生无谓的动作。另外，机器人装上了摄影机之后，可以从各种不同的零件中挑选出适合的对象。目前机械控制装置的价位仍然很高，然而透过这项技术的运用，过去被认为很难导入机器人的多样少量化生产现场，今后导入机会将会变得更大。

从摸索迈向成熟

除了在制造现场导入机器人，事务部门也同时进行机器人流程自动化（RPA，Robotic Process Automation）的导入。日本从2020 年开始实行了工作方式改革，不仅是现场工作，行政工作也必须进行合理化的调整。将现状（Asis）、改善（Canbe）、目标（Tobe）加以明确化，并按照上述流程对于行政工作系统进行业务改革，自动化传递现场制造生产与事务部门信息。

伴随次世代的5G 通讯商用化，日本从2020 年春天开始推展这项技术。5G 通讯可以进行大容量的高速数据传输，不会产生延迟，并对应传送到大多数的机器，作为推行公司内外物联网通讯方式而备受期待。

工厂透过无线化的推行，变更厂内动线与控制自动导引车（AGV，Automated Guided Vehicle）开始出现可行的机会，然而工厂内的机械或材料可能会产生通讯问题。虽然这项技术无法立刻达到应用化程度，今后的发展动向仍然受到许多注目。

DMG 森精机、发那科、日立、NTT、电装等公司已经在进行实际试验，我认为距离应用化的时间将会愈来愈近。

以上动向显示AI 相关的物联网技术，以及机器人流程自动化、5G 通讯的发展动向，相关技术的机器与软件正被广泛开发中，并产生许多经过实证的成功事例。

为了整合这些智慧工厂的动向，日本政府开始主导了数字转型。主要是为了重新评估企业的业务流程，应用数字技术进行系统变革，确立企业文化。透过提升员工生产力，现场与行政工作的自动化，促进新创事业的推展。

日本政府在2020 年春天开始正式投入资源，主导进行数字管理准则（Digital Governance Code）与数字转型评价制度。从工业4.0 开始进行数字化，日本出现了社会5.0，运用物联网配合各项技术，在许多地方产生了效果。影响层面更广、更快速、更多方面，值得今后更深入注意其发展动向。

从大型企业到中小企业的实例

以爱知县当地A 公司与K 公司的实例，其中A 公司是旭铁工，K 公司是久野金属，两间都是大量生产汽车零件的工厂。岐阜县的模具工厂多田精机，主要是生产塑料模具，属于典型的多样少量化生产方式。这间公司掌握了机床的模具加工运转状况，不仅在出现停止异常时，会立刻解决问题，也致力提升机器运转率。由于工厂机器的制造商与导入时间都不一样，难以收集整理信息，因此所有机器都安装红黄绿的方型信号灯，进行各项信息收集。多田精机也透过岐阜县的信息技术研究所，导入了廉价传感器、安卓系统与简单的软件，建构出机床的运作监控系统。这套系统在公司内部顺畅运行后，开始以“AndonRoid”的名称对外贩卖，同时出版介绍开发过程的书籍。

透过各种便宜的传感器与通讯用智能手机，组合出能够实现物联网的简易系统，最初在公司内部进行导入，确认效果后再对外贩卖。像这样的事例非常多，原本只进行生产制造的公司，在内部发展物联网技术并获得成效后，就会将这套系统作为新产品提供给客户。

大隈建构的智慧工厂，是2013 年成立的DS1（DreamSite1）零件加工组装工厂，并实现了加工中心机的生产一贯化。从2017 年到2018 年，DS2工厂开始运行，进行车床的智能化零件加工与产品组装。接着在2019 年成立DS3 工厂，应用在龙门型加工中心机的零件加工，用物联网建构出智慧机器、机器人与弹性制造系统（FMS，Flexible Manufacturing System）。所有工厂都与日立合作，以实现大量定制化生产为目标，试着进行单件流生产。

DMG 森精机透过德日合作，在生产体制的更新与增设进行了物联网化，同时更新了ERP 系统，预计2020 年内在日本与德国的工厂，将信息汇集在SAPHANA（SAP Highperformance Analytic Appliance) 数据库系统。另外，将电脑辅助设计（CAD，Computer Aided Design）与产品数据管理（PDM，Product Data Management）整合起来，并进行5G通讯的应用化实验，在设计、制造现场透过物联网和制造执行系统（MES，Manufacturing Execution System）结合ERP 系统，完成全公司的系统整合。

2019 年MAZAK 重新调整两个主要工厂的工作内容，将零件加工与产品组装进行整编。2014 年在主要的二个工厂与总公司工厂，进行设备更新与动线变更，这是时隔五年的改革。依照各项产品的需要与变动，减少工厂间过忙或过闲的问题，提升物联网的运用。对于机器的运作状况，进行更广泛细微的收集与分析，目标是增进改善活动，提高五成以上的生产效能。

物联网应用的有效实践

日本机床厂商在厂内进行物联网的技术运用，与各家用户的合作变得更广泛。透过用户产生出更多实例，深化了物联网的应用。

2014 年的日本国际机床展览会（JIMTOF，Japan International Machine Tool Fair）几乎没听过物联网这个名词，只有看到一部分的厂商展览。然而在2016 年的展览会上，各家公司都已经发展了物联网技术。当时会场内有80 家公司，250 台机床透过网络的连接，在一个地方同时掌握所有机器的运作状况。在2018 年秋天的展览会，超过300 台以上的机床透过网络链接运作，数量比以往更多。当时以“链接的未来”为主题，进入今后“要做什么”

的阶段。从制造现场的可视化开始进行，不仅监控机器运作，对于品质管理或预测性维修的应用，也可以提出更具体的方案。

目前日本和中国面临严峻的经济情势，此时虽然投资发展物联网很困难，但是现在生产量减少，出现空闲时间，正好是学习精实智能制造，跟进日本与世界动向的良机。

虽然目前成功事例还很少，但是不开始做的话，永远不会成功。现在是等待景气回升，累积实力的最佳时期。请大家务必好好利用不景气的时期，培养出今后能够活用物联网的强健体质。

佛山市根号科技有限公司：http://www.fsghkj.com/

全球大流行什么？

新冠肺炎疫情狂扫全球，新型冠状病毒、COVID-19、新冠肺炎这些字成为每日必谈话题，产业也发生变化，启动了“宅经济”的飞速成长，最近以来，花漾爷爷奶奶都认识了什么叫饿了么、美团、吃鸡等游戏软件又再度陷入热潮、爱奇艺越来越多人使用、连男士都知道什么是“爱的迫降”（热播韩国爱情电视剧，讲述发生于南北韩之间的爱情故事），也有些你可能从未想过的产业默默迎来一波防疫商机。

2020.03.18 数字时代里的作者陈建钧观察到马桶因为新冠病毒，每2 分钟就卖出一个！为什么“马桶”突然爆红了？像这样因为新冠病毒爆红的是卫生纸，很好理解，因为卫生纸是每天不可或缺的民生必需品，自然成为首当其冲的采买对象，从欧洲、日本到美国，各地掀起一股卫生纸抢购潮，澳洲布里斯本甚至出现店家海报求售卫生纸给它，如果愿意的人，还可以额外获得一个12 寸大批萨。当架上的卫生纸买不到之后，替代品就上场了，因为卫生纸没得用，那拿什么去上厕所呢？所以消费者开始拥抱免冲洗马桶。

根据自然资源守护委员会（NRDC）的研究发现，全世界最会用卫生纸的人是美国人，他们平均近三天用光一卷卫生纸，一年每个人要用掉12.7 公斤（141卷卫生纸），我就亲眼目睹我美国长大的表弟每天洗完澡之后，不是用浴巾，而是用卷筒卫生纸擦干身体。

因此马桶大热销，不管是免治马桶的开山祖师爷TOTO，又或是美国自有品牌Brondell 都成了顺势搭上龙卷风而吹上天的飞猪了，过去日本人最爱用的免治马桶，美国人也注意到了，疫情升温后平均每2 分钟就在亚马逊上卖出一个免治马桶，一天销售额高达10 万美元；在一般零售管道的销量同样猛增3倍。

五力分析工具哪里用错了

这个现象刚好帮我们借此带来一些反思与观察，特别是有些坊间对于五力分析观念容易造成误解的想法，以及对五力分析架构本身的反思，可以借着免治马桶的热销澄清一下。

大家耳熟能详的波特五力分析是美国策略学者麦可·波特在1979 年所提出的“市场是否值得进入”或是“我是不是该退出市场”的分析架构。作为一个厂商，麦可·波特说应该同时考虑五种对家跟我比起来，是我讲话大声？还是他讲话大声？如果我的话语权高，凡事是我说了算，那么恭喜，我对于他有比较高议价力。相反的，价格是他说了算，要不要跟我买卖交易也是他说了算，那很抱歉，我的议价力比他低。

总的来说，厂商要不要退出市场还是进入市场，我们可以综合梳理一下，人家跟我比起来，谁说话有份量（议价能力高低），用这个概念来帮助我们决定这个市场对我有没有具有足够的吸引力，是值得我进军该市场或是在该市场继续经营？这个行业的竞争状态是否比一般竞争更强？鉴于议价力，这个行业的公司能否获得可观的利润？我相对于产业互动对象，我的竞争力是否足够强大，足以破坏行业的盈利能力？

波特用的是哪五种影响市场吸引力的力量呢？因为他是站在个体经济学的微观角度，也就是厂商业者（我）的角度看事情，所以他关心的是跟厂商有直接关系的其他产业里面的互动对象（他们），也就是那些足以密切影响我能否顺利卖出商品或提供服务给客户的产业环境，这五种力量中任何一种的改变，都很有可能吸引厂商加入市场，或是让公司黯然退出市场。

当然啦！大部分人都知道五力指的就是五种力量——“供货商方面对我的议价力”、“顾客（买家）对我的议价力”、“现有竞争者的威胁”、“潜在进入者的威胁”、与“替代品的威胁”，这五种力量都有可能同时或是任几种变化而左右了我在既有市场的生存，或是进入新市场的胜算与否。

来自供货商的议价能力

因此第一种“来自供应商的议价能力”，我们需要考虑的就是我跟供货商的权力关系了，是我得听他的？还是他都依我？以现在财富衡量最新单位“口罩”来说？如果没有政府来管制口罩的话，那么口罩制造商对供货商的议价力很低了，口罩最缺的鼻线、棉线与不织布，供货商开什么价，可能你没啥砍价空间，这原料你不要的话，多的是其他厂商抢着要，现在连电动车比亚迪旗下的上市公司都开始抢做口罩了，所以这时候供货商对我的议价力强度很大。学术一点来说，很多面向都影响着供货商对我的议价力大不大，例如供货商相对于购货厂商的转换成本，供货商开出来的规格是交货给我的独门规格，其他人用不了，那彼此的转换成本就高了！再者呢，如果各家供货商所提供的原料本身存在着很高的质量差异（differentiation），现存的原料没有很多替代选项、供货商市场是大者恒大，前五大供货商就囊括了80% 的市场占有率集中度，也就是说这个供货商市场有着高度集中的市场特性、还有此项原料价格占我产品售价的比例太高了，所以该原料的变化牵动着我的成本，如此这些，都会造成我对供应商的议价力不高。

来自买方的议价能力

第二种，就是谈“永远是对的”顾客与我之间的角力，也就是“来自买方的议价能力”，举例而言，相对于iPhone11 定价高达台币三、四万元，要不要买随你，iPhone11 也不太会随便降价，其他品牌可能更要看消费者愿不愿意买单而决定售价，自然apple 对顾客的议价力是比较高的。回到前述的口罩，欧洲澳洲的天价口罩，你有钱未必买得到，这个时候就凸显了口罩贩卖商对于顾客的高议价力了。

同样的逻辑下，如果这产业里买家没几个，排名前五位买家就吃下了80%的市场，那这时买家因为买方集中度高，就拥有比较高的议价力；顾客一次下单的量越大，那自然的顾客的议价力也跟着团购、大量采购、长期采购等购买数量优势，拥有更高的话语权。

还有前面谈过的买方相对于厂商的“转换成本”越低，越不会被绑住；消息灵通的买家，能够轻易获取资讯，比较能够抓住价格竞争的卖家痛点，要求降低价格，不然就转单走人。还有些商品或服务具有很高的“消费者价格敏感度”，例如卫生纸、珍奶，你卖得比隔壁贵个几元，他就掉头走人了，例如胡须张卤肉饭涨个五元，落得最后要登报道歉，这些都是属于价格变化让消费者很敏感的商品。

除了上述两者合作本质高一些的对家之外，还有其他三种对象是竞争本质更明显一些的对家，包括了现存竞争者、潜在竞争者与替代品的威胁。

来自现有竞争者的威胁

我们先来说第三种——来自现有竞争者的威胁，卖相同产品或服务的厂商通常称为“竞争者”，这个名称可想而知，凸显了“竞争”的本质多一些，目前俄罗斯与中东石油组织因为谈不拢石油开采数量与价格，双方玩起了割喉战，彼此的市场定价节节下修，不惜以远低成本的价格贱售，为的就是“比气长”，“对方比我先死，我就赢了”，用短期亏损换长期减少竞争者的战略思想，或者将对方重新逼回谈判桌。

策略管理主流思维，大家最重视的就是同在一个市场上的竞争者给我带来多大的威胁。经济学书里说道，如果每个人提供出来的产品与服务是大同小异的、生产的相关技术也都很成熟、竞争者的价格很透明，产品现有竞争者的数目挺多的，这样的“完全竞争市场”的竞争者们一举一动都互相影响着。

还有一种更令人费心的状况就是产业存在着超额产能（oversupply），过去几年全球的太阳能模块产业，因为我国用补贴补助方式疯狂追产能，导致了价格因为供过于求而疲软，该产业饱受低价威胁。

产业成长率也会吸引更多的竞争者加入分一杯羹；还有因为退出障碍太高，投入太多的固定资本移动不了，赚不赚钱的同业都得咬牙苦撑，也会让市场上的竞争者数量居高不下，航空业就是最好的例子。竞争者的多样性也会瓜分市场让市场越来越破碎。

来自潜在进入者的威胁

第四种指的是“来自潜在进入者的威胁”，俗话说的好，现在的朋友有可能是未来的竞争者。现在的顾客可能因为考虑产业垂直整合，决定自己跳进来市场来做，那么过去的恩客就是未来的竞争者，当川普喊着要美国再度伟大，而积极把供应链搬回美国时，或是为了掌握绝对成本优势，就很容易吸引潜在的竞争者出现在市场上。

有时候是供货商自己跳下来做，供货商常为了更贴近市场，想要掌握通路与掌握市场情报，而决定向前整合，摇身一变为潜在竞争者。

另外，如果这个市场的进入障碍很低，例如资本需求不高、技术很容易学会、规模经济不高、或者厂商本身没有很强的品牌形象留住消费者（低品牌权益），这时候就更容易吸引其他人也进来市场上小试身手。

当然最后就是政策的诱因，对绿能的补贴、对电动车的补贴、对太阳能板的补贴，都是对潜在竞争者的邀约。

替代品的威胁

最后一种，也是坊间常常把他和现有竞争者混淆的就是来自替代品的威胁。

中国人喝茶五千年，怎么也没想到咖啡变成时尚形象，本来喝茶的不再喝茶，改喝咖啡，那么咖啡与茶两者就互为替代品。

本来穿牛仔裤的正妹，改穿紧身休闲裤（外观像牛仔裤的弹性休闲裤），牛仔裤业者怎么也想不到，他们的顾客被运动休闲市场抢走。

本来吃午餐的办公室粉领新贵女郎，不再吃午餐了，改去跳有氧热瑜珈，热瑜珈就成了午餐便当的替代品。免治马桶洗屁屁，就成了擦小蜜桃卫生纸的替代品。

智能手机更可怕，一举成为了手表、相机、记事簿、录音机…的替代品。

五力分析模型淡化了对于大环境（一般环境）的变化

坊间对于上述对替代品的威胁之认知常常跟竞争者的威胁混淆在一起，这个忽略的其他产业替代品的威胁，会导致企业方向错误，被环境改变杀个措手不及。Nokia 结束的一天很伤心地说：“我们没有做错任何事情，但是我们必须下台了。”因为导致他们下台的不是产业里的供货商关系、顾客关系、现存竞争者、潜在竞争者等因素，而是替代品因素，一个思维截然不同的另类产品。

所以有时候我们不光是要注意产业环境里供货商、顾客、竞争者，眼光还需要放远一点，留心大环境（一般环境）的变化，大环境包括科技的发展、社会民心的风向球、政治政党的发展、地缘政治的政治意识形态、特别事件（例如反送中、大流行、中美贸易战），这些都有可能让你的替代品突然出现，因为消费者对替代品的偏好倾向、对新科技的接受程度、对替代品相对的价格效用比（CP 值）、还有我们一直提到的消费者的转换成本、消费者认知的品牌差异都会让替代者的威胁提高。

宇宙除了竞争，还有合作

先来看图1 垂直线上的上端与下端两种人，分别是供货商与顾客。这两种人士跟我合作的本质高一点，可以说是我的佛系关系人，供货商卖给我原料与资源让我可以加工加值成产品或服务，所以是佛系关系人一号；顾客拿钱换我的商品或服务，愿意作咱们的衣食父母，当然是佛心来着的啦！相同产品或服务的厂商称之为“同业”，这个名称凸显了“合作”的本质多一些。

同业之间可以佛系合作的项目多着了，例如共同研发、共同生产、策略联盟（例如自行车的A-TEAM，机械产业的M-TEAM）、共同制订产业规格、共同决定总体产量（例如OPEC 互相节制石油开采产量，然后共同享受联合勾结之后的吃喝不愁的石油售价）。

Benz 与BMW 彼此之间良性甚至到亲密的态度去看待同业，各自专注于自己的核心竞争力，甚于产业结构的分析。几十年来造就的结果是，彼此在同一个市场，彼此又拥有自己的市场，因为他们创造出不同的差异化特质，共同把既有的市场坐大，这一点是波特五力分析没有看到，同行业企业竞争的异质性很明显时，波特五力分析就显得苍白无力。可见这个模型的不足之处，过度强调竞争，过度淡化合作。

重外部环境而忽略企业内部能力与资源之长期培养

最后就是对整个分析架构的反思，波特五力分析模型，从以前流行到现在，以学理来说当然有他的经典舞林地位，我询问过许多业者，也说这个分析工具是目前还会用的分析工具。

但从另一个角度分析，光用竞争的角度看事情，会狭隘了许多的视角。第一，有许多企业仍在夕阳产业里，面临着五力通通不利的情况，照样还是把事业给做得有滋有味、有声有色。一味对着外面环境迅速做出变化，而过度忽略了自己的企业定位、核心资源，这也会造成企业决策方向的过度偏颇。

过度静态的观点，不够动态

学界对于波特五力分析模型最大的不以为然是波特过于静态的分析观点，而且错把外部四种力量看作孤立的而不是系统的。第一，纵向产业链企业关系是动态的而不是静态的。第二，外部竞争与企业的竞争不是单向的静态分析，而是互动的开放系统下的产物。这也是波特五力模型运用的局限，对于产业相对稳定，变动不大的产业，运用波特五力的分析协助业者注重外部产业环境，构建强大的竞争壁垒。但是现今一般环境的重要性，跟产业环境一样重要，只将眼光90°角，限缩在产业环境里，这会让企业走向KOKAK、西门子手机一样的命运。需求瞬息万变，怎么样满足用户需求才是一个企业生存和成长的基础，而这一点，波特五力分析模型也无能为力。

理论与实务的距离

最后，我想说的是虽然麦克波特所创办的Monitor 咨询公司，最终因为无法满足客户需求，导致最终破产。但这并不是我想讨论的重点，毕竟新创事业的存活率本来就不高，顾问事业所提供的是幕僚型的角色与服务而已，一个轻易将自己企业方向与决策托付给产业专业知识不足，短时间为你提出解药的外人，这样的企业负责人透露着领导决策能力不足的弱点。

正确“使用分析工具”与“使用顾问建议”的方式，应该是外部专家陪你诊断你的企业，帮助你自己梳理出企业的资源、市场位置。自己企业的决策与变革，还是自己领导贯彻执行吧！

佛山市根号科技有限公司：http://www.fsghkj.com/

瑞鹄汽车模具股份有限公司登录深交所中小板

据悉，5月8日，瑞鹄汽车模具股份有限公司成功通过2020年第66次发行审核委员会审议，将于深交所中小板上市。本次拟发行不超过4590万股，融资4.96亿元，将投向中高档乘用车大型精密覆盖件模具升级扩产项目、基于机器人系统集成的车身焊装自动化生产线建设项目、汽车智能制造装备技术研发中心建设项目。

瑞鹄汽车模具股份有限公司成立于2002年3月15日，主营业务为汽车冲压模具、检具及焊装自动化生产线的开发、设计、制造和销售，主要产品有冲压模具( 覆盖件模具、高强板模具) 及检具、焊装自动化生产线，是国内少数能够同时为客户提供完整的汽车白车身高端制造装备、智能制造技术及整体解决方案的企业之一，目前已累计为全球100余款车型开发出车身材料成形装备和20余条车身焊装自动化生产线。

襄阳奥利斯5G智能产业园开工

5月12日，总投资38亿元的奥利斯5G智能装备制造产业园项目在襄阳高新区开工，将大量采购注塑、冲压设备。该项目占地540亩，总投资38亿元，将用18个月的时间，建设新厂房、研发办公楼60万平方米，进口高端生产设备5000余台，推动广东的冲压、纳米注塑、锻压、面板、贴片、线材、电池等上下游企业向襄阳转移，主要生产手机、笔记本电脑、智能穿戴、智能家居等5G物联网相关电子产品。

奥利斯公司的核心客户包括VIVO、OPPO、华为、小米、联想、惠普等，该企业2018 年底在襄阳高新区租赁厂房生产，2019年实现产值6亿元。待奥利斯5G智能装备制造产业园项目达产后，年产值可突破80亿元、实现税收4亿元。

南皮农商银行2000万元支小再贷款精准支持企业复工复产

河北沧州鑫轩金属制品有限公司是南皮县一家专业从事五金冲压件加工的小微企业，复工复产后订单明显增加，在计划加大产能的同时面临资金不足难题。南皮农商银行在入户走访过程中得知这一情况后积极跟进，仅用三天时间就将支小再贷款资金400万元发放到位。

自支持企业复工复产专项再贷款政策出台后，南皮农商银行主动对接发放支小再贷款。由主管行长组织召开支小再贷款工作推进会，并进行了专项调研和调度，层层压实工作任务，明确了工作重点和要求。同时，南皮农商银行领导班子成员与基层网点员工一同走访企业，了解市场需求情况，并肩作战的氛围形成了强大的工作合力。

截至4 月末，南皮农商银行累计投放专业额度支小再贷款5 笔，发放金额2000 万元，发放支小再贷款利率较之前下浮了7 个百分点，为企业节约融资成本150 余万元，为县域企业的复工复产提供看得见的“真实惠”。

受汽车行业下行影响，祥鑫科技业绩表现低迷

祥鑫科技股份有限公司近日披露上市后首份年报，在下游市场汽车行业萎缩的影响下，公司业绩不及预期。祥鑫科技成立于2004 年，是一家专业从事精密冲压模具和金属结构件研发、生产和销售的企业，拥有较先进的模具制造技术和精密冲压技术，主要为汽车、通信、办公及电子设备等行业客户提供精密冲压模具和金属结构件。据招股书披露，公司精密冲压模具的客户包括广汽集团、一汽大众、蔚来汽车、尼桑、安道拓、弗吉亚、法雷奥等。

2019 年10 月，祥鑫科技正式登陆深圳证券交易所。半年之后的2020年3 月21 日，祥鑫科技发布上市后首份年度报告。年报显示，公司2019 年实现营业总收入15.97 亿元，同比增长8.07%；归属净利润1.51 亿元，同比增长7.36%；扣非净利润1.46 亿元，同比下降1.14%；毛利率24.67%，同比下降0.85 个百分点；经营活动产生的现金流量净额0.56 亿元，同比下降29.41%。

通过对比往年业绩可以看出，祥鑫科技最近两年的营收增长已经不及从前，2013 年至2017 年的营收增长率分别为50.41%、30.02%、18.62%、33.83%、22.36%，而2018 年和2019 年的增长率仅为4.31% 和8.07%。祥鑫科技在招股书中描绘了一个业绩高增长的“故事”，然后公司2018 年度、2019 年度业绩，似乎让这个故事戛然而止。除了营业收入以外，归属净利润和扣非净利润也从前几年的两位数增长骤然变脸成一位数增长，甚至转为负增长。

祥鑫科技业绩增长停滞，主要是2019 年中国汽车行业整体表现不佳，其主要原因很可能是下游市场汽车行业呈现出低迷的景象。

格力电器短期融资券发行总额为30 亿元

珠海格力电器股份有限公司4 月21 日发公告称，公司2020 年度第一期超短期融资券已发行完毕。据了解，格力电器本期短期融资券实际发行总额为人民币30 亿元，期限为90 天，每张面值为人民币100 元，按面值平价发行，票面利率为1.39%。

TCL 实业控股开始进军互联网行业

天眼查数据显示，4 月15 日，TCL 实业控股股份有限公司发生工商变更，经营范围新增互联网信息服务，互联网接入及相关服务，互联网文化活动服务，增值电信业务。TCL 实业控股股份有限公司成立于2018 年9 月。

日本东芝宣布大规模停工 7.6 万员工放长假

受新冠肺炎疫情持续蔓延的影响，日本东芝公司日前宣布，除了与电力、铁路以及电梯等基础设施相关的维修业务照常进行外，位于东京的总部和日本各地工厂的所有员工，原则上从４月20日开始到5 月6 日为止将临时停工，一共涉及大约76000 人。

LG 电子部分家电生产线停工

据韩联社报道，受新冠肺炎疫情影响，LG 电子昌原工厂的出口烤箱生产线4 月20 日至5 月15 日暂时停产。LG 方面表示，该生产线的烤箱产品主要出口北美地区，停产的主要原因是当地疫情导致产品需求减少。

印度多地封城 小米、OPPO 等工厂停产

受新冠肺炎疫情影响，印度多地陆续宣布封城，当地多家工厂更面临停产问题。其中，手机品牌商小米、OPPO、vivo 等厂均已确认暂停印度工厂生产。印度是小米在海外最重要市场，印度全面停产后势必将对公司营运造成严重的冲击。

扬力集团推出N95 折叠口罩全自动、半自动生产线！

当前，全球新冠病毒疫情防控形势仍然十分严峻，疫情防控物资需求量暴涨，国内外口罩仍供不应求，口罩订单应接不暇。扬力集团自转产平面口罩机以来，已经成功交付40 余套平面口罩生产线，产品使用稳定，受到用户好评。

与此同时，扬力集团智能制造中心成功开发出N95 折叠口罩全自动、半自动生产线！首批生产线正在安装调试，4 月底正式发售；现接受预定，欢迎有需要的企业联系洽谈。

小熊电器一季报业绩预增60%～90%

小熊电器4月13日发布2020年一季度业绩预告：2020 年1月1日至2020 年3月31日预计盈利8978.24万元～1.07亿元，2019 年同期盈利5611.40 万元，同比增长60% ～ 90%。公司称报告期内利用闲置募集资金和自有资金进行了现金管理，收益同比增加。

比亚迪与日野合作开发纯电动商用车

4 月23 日，比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪）和日野自动车株式会社（以下简称日野）签署了战略商业联盟协议，聚焦于合作开发纯电动商用车(BEVs)。

根据协议，双方将加快开发纯电动商用车进程，为客户提供最优质的产品；同时还将以合作开发纯电动商用车产品为契机，充分结合双方在纯电动商用车领域的技术和经验优势，在零售和其他相关业务方面展开深度合作，以促进纯电动商用车的普及。

比亚迪商用车是全球领先的新能源商用车品牌，拥有纯电动客车、纯电动卡车等电动化产品，自2011 年全球首批商业运营的纯电动客车K9 在深圳投入运营以来，运营足迹超过50 多个国家和地区、300 个城市，销量超过5 万台，纯电动大客车（10 米以上）累计销量居全球第一。

锐科激光发布年报和季报 长期看好市占率持续提升

锐科激光2019 年实现营收20.10亿元，同比+37.49%；归母净利润3.25亿元，同比-24.81%，主要系2019年激光器市场竞争异常激烈，受到竞争对手价格战持续影响，公司根据市场情况对产品价格进行了调整，更具性价比的激光加工手段在终端客户渗透加速，部分应用行业需求提升明显，保证了公司产品销量和市场份额的稳步提升。公司毛利率/ 净利率28.78%/16.84%，公司销售/ 管理/ 研发/ 财务费用率5.14%/1.98%/5.87%/-0.09%，整体上升。

锐科激光2020Q1 实现营收1.35亿元，同比下降66.05%；归母净利润0.11 亿元，同比下降89.06%，主要系公司位于武汉受疫情影响严重，订单发货及验收受封城影响而停滞，但费用与职工薪酬正常发生，目前产能已逐步恢复到正常水平。

分业务看，脉冲光纤激光器/ 连续光纤激光器实现营收3.21/14.77 亿元，同比+44.02%/32.47%，毛利率15.73%/32.33%，同比-17.05/-17.13 个pct。从市场份额看，IPG/ 锐科市占率从2018 年的52.6%/17.8%变动为2019 年的41.5%/24.3%，锐科市占率提升6.5 个pct，在价格战中市占率持续提升，继续占据占据国内领先地位。从高功率产品情况看，3300W/6000W 光纤激光器销售额同比+40.33%/136.14%，12kW 光纤激光器开始大批量出货，高功率进口替代进程加快。此外公司完成了向上游特种光纤、光纤器件、半导体激光器等的垂直整合，特种光纤、高功率光栅等光学器件顺利完成研制转产，激光器成本进一步降低；公司收购国神光电51%的股权，切入超快激光器领域。

佛山市根号科技有限公司：http://www.fsghkj.com/

工业企业利润全面下降，唯独民营企业利润还有增长
国家统计局数据显示1～10月份，全国规模以上工业企业实现利润总额50151.0亿元，同比下降2.9%，降幅比1～9月份扩大0.8个百分点。
1～10月份，规模以上工业企业中，国有控股企业实现利润总额14715.5亿元，同比下降12.1%；股份制企业实现利润总额36623.3亿元，下降2.4%；外商及港澳台商投资企业实现利润总额12585.0亿元，下降4.0%；私营企业实现利润总额13915.0亿元，增长5.3%。

全国11月PMI各项指数的情况创四月新高PMI综合

2019年11月全国制造业PMI重回线上至50.2%，较10月明显回升，创下4月以来新高，且年内首次超过18年同期水平、一改颓势，指向制造业景气大有改善。主要分项指标中，需求、生产双双走强，价格回落，库存好转。分规模看，大、中、小型企业PMI全面回升，且大型企业PMI重回线上。近期金稳委会议提出加大逆周期调节、财政部提前下达1万亿新增专项债限额，反映政策层面发力托底经济政部提前下达1万亿新增专项债限额，反映政策层面发力托底经济。

需求
11月新订单指数回升至51.3%，由线下转入线上，创5月以来新高，指向内需有所扩张，新出口订单指数回升至48.8%，指向外需同步改善。

生产

11月生产指数反弹至52.6%，创下4月以来新高，印证11月发电耗煤增速16.6%，仍在年内高位，指向工业生产走强。
库存
11月原材料库存指数回升至47.8%，产成品库存指数回落至46.4%，需求、生产双双走强，令库存状况有所好转。
价格
11月购进价格指数略降至49%，出厂价格指数同步下行至47.3%，11月以来煤价回落，钢价反弹，油价小幅上调，预测11月PPI环涨0.1%，同比-1.3%。
就业
11月从业人员指标稳定在47.3%，制造业企业用工景气度虽较10月变化不大，但仍处在二季度以来的高位，且2019年前10月已提前完成城镇新增就业全年目标，指向就业压力整体可控。

内燃机报告看制造业情况
根据中国内燃机工业协会《中国内燃机工业销售月报》数据，10月，全国内燃机当月环比下降，与上年同月比小幅增长；其中柴油机环比小幅下降、同比保持增长；汽油机环比下降，同比小幅增长。1～10月，内燃机销量同比较上月比变化不明显，降幅略有收窄，仍延续了18年2月以来负增长的态势。
究其原因，主要是终端市场的汽车市场表现总体有所回暖但同比仍为负增长，乘用车市场消费需求没有明显改善，商用车、工程机械、园林机械市场虽保持良好增长势头但所占比重相对较小。贸易摩擦的影响延续，行业经济下行的风险依然存在，行业大企业抗风险能力强且权重高，行业经济总体保持基本平稳运行。
分市场用途情况：10月，在分用途市场可比口径中，与９月比，乘用车用、商用车用、园林机械用环比增长，其他各分类用途均出现不同程度下降，增长区间在-6.9%～-25.9%。具体为：园林机械用环比增长15.72%，商用车用、乘用车用环比增长1.91%～4.55%；工程机械用环比增长-6.89%，通机用、摩托车用、发电机组用环比增长-12.68%～19.27%；船机用、农用机械用环比增长-2.47%～-25.93%%。
与2018年同期比，农业机械用、发电机组用、船机用、通机用同比下降，其他各分类用途同比增长。具体为：园林机械用同比增长27.90%；商用车用同比增长25.36%；工程机械用、乘用车用、摩托车用同比增长2.22%～7.29%；通机用同比增长-2.32%；农业机械用同比增长-16.57%；发电机组用同比增长-49.63%。10月，乘用车用销售182.56万台，商用车用28.75万台，工程机械用6.97万台，农业机械用21.05万台，船用0.17万台，发电机组用5.88万台，园林机械用16.32万台，摩托车用132.99万台，通机用2.12万台。

1～10月累计销量各分类用途除船用、商用车用外均为同比负增长。具体为：船用同比增长3.86%；商用车用同比增长2.59%；工程机械用、摩托车用、农业机械用同比增长-2.30%～-9.62%，通机用、园林机械用、乘用车用同比增长在-12.07%～-14.09%，发电机组用同比增长-34.03%。1～10月，乘用车用累计销量1523.37万台、商用车累计销量255.53万台、工程机械用累计销量69.25万台、农业机械用累计销量276.24万台、船用累计销量2.18万台、发电机组用累计销量92.80万台、园林机械用累计销量175.19万台、摩托车用累计销量1375.35万台。基础建设平稳增长，拉动了工程机械持续向好。用于工程机械（21家）配套的多缸柴油机占比17.79%，10月销量6.64万台，环比增长-5.25%，同比增长10.96%，累计销量64.15万台，同比增长-0.96%。销量前十的为新柴、潍柴、云内、全柴、玉柴、卡特彼勒、东康、广康、锡柴、上柴。其前十名销量占其总销量95.16%。
10月，乘用车市场产销总体继续回暖，但力度不大。主要配套乘用车市场的多缸汽油机市场下行压力仍较大。受其影响多缸汽油机10月销量环比增
长、同比小幅增长。10月销售185.38万台，环比增长1.58%，同比增长5.30%，累计销量1545.02万台，同比增长-13.49%。在55家多缸汽油机企业中一汽大众、上通五菱、上海大众动力总成等十家销量排在前列，其总体销量占行业销量的59.15%。累计销量前十的企业中，上通武汉、蜂巢动力、东本汽车、东本发动机同比销量为正增长，其余均呈现不同程度降幅，总体降幅较９月均有所收窄。乘用车用在多缸汽油机占比97.71%，10月销售180.76万台，环比增长1.75%，同比增长4.07%，累计销量1509.67万台，同比增长-14.17%。

工程机械增速快速回升
工程机械销量：行业步入平稳增长阶段，龙头企业占据优势挖掘机：据中国工程机械工业协会统计,2019年1～9月纳入统计的25家主机制造企业，共计销售各类挖掘机械产品179195台，同比涨幅14.7%。其中国内市场销量159,810台，同比涨幅12.2%；出口19,385台,同比增长39.9%。
分季度来看，挖掘机销量在上半年保持了高速增长，第二季度增速有所放缓，并且在5月份出现了小幅负增长，三季度挖掘机销量的增速快速回升。从销量结构上来看，行业龙头的优势扩大，市场继续向龙头集中。综合2019年1～5月份的数据来看，三一重工、徐工两家龙头企业的挖机销量分别为31,286、16,903台，市占率分别为25.6%、13.8%，较2018年12月分别上涨了1.3%、2.1%。与2019年一季度相比，二季度挖掘机销量的增速明显放缓，三季度挖掘机销量的增速快速回升，7月、8月、9月主要企业挖掘机销量分别同比上升11.0%、19.5%、17.8%。
此外，挖掘机出口销量继续强势增长，国产挖掘机设备在全球市场上的竞争力不断提高，国产龙头企业的国际化布局逐步开花结果。
其他工程机械：据中国工程机械工业协会统计，2019年前三季度纳入统计的制造企业共销售推土机4,573台，同比增长-20.4%；销售装载机87,873台，同比增长7.1%；销售压路机13,357台，同比增长-11.7%；销售起重机32,757台，同比增长32.5%。推土机等主要工程机械自2016年中期以来销量连续上涨，2018年在高基数下依旧保持增长，进入2019年以来增长势头有所放缓乃至开始下降。
我国工程机械行业市场竞争格局大致可以分为四个梯队。第一梯队是三一重工、徐工机械、中联重科和柳工，他们四家年营收规模在100亿以上，产品布局全面，技术水平领先；第二梯队营收规模在40～100亿之间，产品在某个细分领域具有一定的领先优势。第三梯队为营收规模在1～10亿的企业，企业规模较小，一般在某个细分领域有一定的知名度。第四梯队是众多中小企业，产品同质化较高，主要依靠价格优势抢占市场。2019年前三季度，第一梯队的四家企业共实现营业收入1479.04亿元，占申万机械行业所有企业当期营业收入的80.8%。

德系车提速在华布局新能源车
大众中国持续加码电动化。在11月21日开启的广州车展上，大众表示，明年将在华投资40亿欧元，其中40%在电动化领域。到2019年年底，大众中国将提供14种电动车型，而公司的全面电动化攻势将于明年启动。2020年10月安亭和佛山工厂将开始生产MEB车型，合计年产能为60万辆。到2025年，集团将提供30款国产的电动车型，实现150万辆电动汽车的销售。宝马规划明后年电动化渗透率超10%。据宝马预计，今年年底宝马品牌的电动车保有量将达到50万辆左右的水平，公司计划在2021年底前再销售50万辆电动汽车，估算电动化渗透率将超过10%。至2025年，公司电动车年均销售增速保持30%以上增长。同时，公司2020～2021年将推出包括iX3、MiniCooper纯电版、iNext、i4等5款车型。
德系车企电动化进入加速阶段。出于智能化对电动化的需要，海外大车企陆续启动在电动化领域大投入，根据其平台车推车时间，预计2020下半年
到2021年，应会开启新轮快速增长。根据海外车企此前披露的中国电动化规划，第一步基本都主打插电式混合动力车（PHEV），从2019年前3季度销量看，落实坚决。其中德系宝马和大众在合资品牌中排名前2位，贡献主要份额。
从车企角度看，在中国PHEV市场中，前3季度合资品牌市占率达到42%，较2018年提升26个百分点，其中第二和第三季度分别为49.9%和49.4%

Northvolt计划到2030年动力电池产能达150GWh

Northvolt公司计划在欧洲扩充进一步扩充产能，目标是到2030年实现约150GWh的生产能力，并在欧洲占据25％的市场份额。
Northvolt是由特斯拉前供应链管理部门副主席PeterCarlsson和PaoloCerruti于2016年共同创立，战略目标是在欧洲建立一座最大的锂电池工厂，到2023年电池年产能达32GWh，预计将耗费40亿欧元（约合人民币303亿元）。目前Northvolt已经和大众、ABB、西门子、雪铁龙、标致、宝马、巴斯夫、Nemaska、优美科、先导智能、天齐锂业等企业达成了合作关系。
为了摆脱对亚洲供应商的依赖，以大众为代表的欧洲车企或将在未来较长的时间内逐渐转向与本土电池厂的合作甚至自产电池。Northvolt作为欧洲政府和车企重点扶持的对象，未来将是亚洲电池厂商强力的竞争对手。
德国计划未来三年内新建5万个充电桩
德国政府表示准备投资35亿欧元，用于电动车充电基础设施建设，并与车企达成协议，宣布未来3年将在德国国内新建50000个充电桩。另外，为配合此前出台的“气候保护计划2030”，德国政府还计划到2030年在境内建设100万个充电桩。中国电动充电基础设施促进联盟发布的数据显示，2019年前10月，充电基础设施增量为33.6万个，同比增加39.7%。截至2019年10月，全国公共充电桩和私人充电桩总计保有量为114.4万个，同比增长66.7%。然而，充电桩建设仍存在巨大缺口。

根据国家四部委联合印发的《电动汽车充电基础设施发展指南(2015～2020年)》，到2020年，新增集中式充换电站超过1.2万座，分散式充电桩超过480万个，以满足全国500万辆电动汽车充电需求。
工信部公示2018年新能源汽车
补贴初审结果
工信部公示了2018年度新能源汽车推广应用补助资金初步审核结果，结果显示，针对2018年新能源汽车推广情况，企业申报了574445辆，专家组
此次核准了541377辆，未被核准的原因主要是未接入国家监管平台、行驶里程数不满足2万公里、车辆核心参数与推荐目录信息不一致。此次初审情况乘用车企业普遍好于商用车。其中广汽比亚迪申报970辆客车，核准了105辆，其中有604辆行驶里程不足2万公里，宇通客车申报7376辆，最终核准了7375辆。针对新能源汽车运营车辆的闲置问题，主管部门2016年规定，要求非个人用户购买的新能源汽车申请补贴，累计行驶里程达到3万公里后才可发放。2018年，补贴政策调整，将运营里程标准降为2万公里。
特斯拉加快交付ModelY，零部件或提前量产
据外媒报道，特斯拉可能会比预期更早开始投产ModelY，因为有几家特斯拉供应商声称，特斯拉已要求它们提前6个月开始量产ModelY所需的零部件。
2019年3月，特斯拉推出了基于Model3车型的跨界车ModelY车型，当时表示最早将于2020年秋季开始量产。特斯拉在第三季度财报中曾表示，其将于2020年夏季开始生ModelY。
目前看生产时间可能在2020年春季，预计首批量产的ModelY车型将于2020年2月至3月在弗里蒙特工厂下线，可能也在上海工厂同步生产。
ModelY定位于五门中型SUV,可提供七座版本选装，中国区预售价为43.5万元起。车辆共拥有四个配置版本，分别为标准续航版、长续航版、双电机全轮驱动版以及Performance高性能全轮驱动版。它基于Model3平台开发，并且ModelY和Model3的零部件重复率高达75%。
Model3和ModelY作为特斯拉两款重要的走量车型，均提前生产，加快在中国市场的布局，将推动新能源汽车行业发展，同时给国内零部件企业带来机遇。

新能源汽车纯电动汽车比例增加
11月11日，中汽协发布2019年10月汽车产销数据，新能源汽车10月产销分别完成9.5万辆和7.5万辆，比2018年同期分别下降35.4%和45.6%。其中纯电动汽车产销分别完成7.8万辆和5.9万辆，比2018年同期分别下降33.3%和47.3%；插电式混合动力汽车产销均完成1.6万辆，比2018年同期分别下降44.3%和38.7%。2019年1～10月，新能源汽车产销分别完成98.3万辆和94.7万辆，比2018年同期分别增长11.7%和10.1%。其中纯电动汽车产销分别完成79.5万辆和75.0万辆，比上年同期分别增长18.4%和15.0%；插电式混合动力汽车产销分别完成18.6万辆和19.6万辆，比上年同期分别下降10.6%和5.7%；燃料电池汽车产销分别完成1391辆和1327辆，比2018年同期分别增长8.2倍和8.0倍。

1～10月份，宁德时代装机量已达23.5GWh，市占率为50.9%；2018年全年为23.6GWh，市占率42%。比亚迪则为9.2GWh，市占率20.0%；2018年全年为11.2GWh，市占率19.9%。2019前三季度家电行业营业收入同比增长2.78%，收入增速相较于2018年前三季度回落11.83个百分点；前三季度净利润同比增长11.86%，净利润增速相较于2018年前三季度回落8.75个百分点；原材料价格同比回落+增值税下调红利带动行业整体毛利率小幅提升。采用所选的49家家电重点公司口径：2019第二季度和2019第三季度分别实现营业总收入3095.58亿元和2980.58亿元，分别同比增长3.42%和-1.93%，实现归属于母公司净利润268.84亿元和220.14亿元，分别同比增长13.66%和13.79%。
由于2018年同期高基数及地产弱周期的影响，家电行业前三季度整体营业收入、净利润增速同比2018年前三季度有所回落。单看三季度，行业毛利率同比变化不大，达24.23%；期间费用率控制良好，同比小幅下滑0.42个百分点至16.46%；净利率同比提升1.55个百分点至8.46%；经营性现金流量净额大幅改善，同比增长562.96%。

白电行业
空调量价齐跌、冰洗量价齐升，营收净利增速回落。白电板块2019第三季度实现营业总收入1923.51亿元，同比增长1.80%，收入增速较2018年同期回落13个百分点。第三季度白电毛利率/净利率分别同比提升-0.12/1.89个百分点至27.89%/10.52%；第三季度期间费用率同比下滑0.64个百分点至18.05%。展望2019年，我们预计全年空调内销出货量下滑1.76%，行业双寡头格局稳定、发生大规模价格战风险不大，渠道现已进入库存去化周期。
厨电行业

前三季度收入下滑、利润上涨，毛利率显著改善。受房地产宏观调控影响，2019第三季度延续第二季度趋势，三季度厨电板块实现营业总收入59.29亿元，同比下滑3.33%，实现归母净利润8.04亿元，同比上涨30.18%；毛利率/净利率分别增长2.76/3.55个百分点至46.32%和13.79%；期间费用率同比下滑1.36个百分点至30.75%。

小家电行业
三季度收入小幅上涨，净利润增速承压；零部件行业：上半年收入放缓，净利润增速回正。小家电板块2019第三季度实现营业总收入198.04亿元，同比增长4.29%，归母净利润17.84亿元，同比下滑1.86%；2019第三季度小家电行业毛利率水平保持稳定，期间费用率略有上升。白电行业景气度回落致使零部件板块2019年前三季度收入增速有所回落，因原材料价格回落和能效标准政策等原因，第三季度收入增速回正、净利润同比有所下滑。
黑电行业
行业需求不振致收入下滑，面板价格持续回落。2019第三季度黑电行业实现营业总收入670.77亿元，同比下滑12.88%，实现归属于母公司净利润13.03亿元，同比增长5.29%。黑电企业未能在面板价格下跌中改善盈利能力，第三季度毛利率同比下滑2.44个百分点至10.79%；第三季度期间费用率同比下降2.27个百分点至10.26%。

​

1.战略学派里，有一个学派叫“设计学派”，指创业初期，企业就要先订出一个清晰的战略。2.设计学派的一个特点是：公司里只有1个战略家。

创业初期什么最重要？

活下去！为了活下去，创业初期的联想曾经倒卖过电子表、直排轮鞋等等。华为也是一样，没什么方向，什么赚钱做什么，据说甚至还卖过减肥药。这样的例子不胜枚举。

很多人被这些创业故事所鼓舞，觉得自己也行，凭着一腔创业热血就干了起来。结果自己一干就发现，这种过了今天没明天的日子，真的是太难了。整宿失眠，痛苦、煎熬着为公司寻找出路。难，确实很难。但创业的路是自己选的，再苦再累也要走完。那么有没有在创业之初就做好规划，然后一步步完善执行的呢？这就是战略学派里重要的一个学派——设计学派。

设计学派

什么是设计学派？IBM创始人托马斯•华生（Thomas Watson）认为，战略是一个孕育的过程。被誉为战略管理领域的奠基者之一的钱德勒（Alfred Chandler）有句很著名的话：“战略决定组织，组织紧随战略。”也就是一个企业要先决定做什么、如何做，然后再让我们的组织形态匹配这个如何做。

你可能会说，那这不是应该的吗？企业不就是应该先定战略，决定“从哪走、怎么做”后，再搭班子，让组织匹配战略，最后便只顾风雨兼程，这不就完了吗？

盒马鲜生的初期战略
虽然难，但还是有公司用这种战略方法，成功地渡过了初创期。
比如，前面说的IBM，或者我们熟知的贾伯斯的苹果、雷军的小米、侯毅的盒马鲜生等等很多创业公司，创业初期的战略都有设计学派的影子。
以盒马鲜生为例。在侯毅创立盒马鲜生的时候，阿里、京东等电商已经非常发达。但有一个领域，电商一直做不好，那就是生鲜领域。
为什么？因为生鲜由于运输的特殊性，高损耗导致了运输成本很高，所以电商很难做生鲜。侯毅想到了一个办法。他说，那我们是不是可以把生鲜仓库放在离消费者比较近的地方，这样消费者下单，我们就可以很快送过去，解决了损耗问题。而且再把前置仓装修一下，开门营业，门店零售还能覆盖掉成本。所以，创业初期盒马鲜生的本质是前置仓开门营业。
于是，侯毅开始拿着这个想法找京东，京东拒绝了他。然后找阿里的CEO张勇。张勇非常兴奋，他们一起细化这个思路，最终确定了4个原则：
⑴线上收入大于线下收入；
⑵线上每天的订单要大于5000单；
⑶3公里半径内，实现30分钟送货；
⑷在线线下一盘棋，满足不同场景消费需求。
为什么线上收入要大于线下？只有这样，盒马鲜生的本质就还是电商，而不是线下零售。为什么对订单量有要求？因为只有这样才能有规模效应。那为什么30分钟送达呢？除了满足客户的需求外，30分钟送达，就无须冷链运输，骑手用个保温柜就可以了，这大大降低了物流成本。
其实同样道理，肯德基也是要求30分钟送达到消费者。只是，肯德基要求送到我们消费者手上，炸鸡还是热的。而盒马希望送到我们手上生鲜产品还是冷的。
我曾经带领我的私董会小组参访过盒马鲜生，特意拜访了侯毅。当时侯毅有一句话，给我非常大的震撼。他说：“所有伟大的生意，都是源自顶层设计”。什么意思？就是盒马在没有一家门店的时候，就已经想清楚这门生意的本质到底是什么，要遵循什么规则了。所以，创业初期，盒马鲜生用的战略就是设计学派。
设计学派的特点：公司只有1个战略家

我们熟悉的设计学派中比较典型的代表人物是谁？答案是贾伯斯。为什么？那我们就要知道设计学派的特点是什么？这个战略学派最重要的一个特点是，公司只有一个战略家，那就是CEO，其他人都是执行者。这就要求CEO要非常有远见，能把公司的未来想得特别清楚，能够做出长远的规划。设计学派特别反对说公司的未来，或方向是通过渐进或者涌现出来。如果一个老板说我也不知道未来怎么样，我们先干吧，试一试再调整，那这绝对不是设计学派。所以，贾伯斯是非常典型的设计学派代表人物。
网络上有个图非常有名，说整个苹果的工作方式就是一个星状图，贾伯斯是中间唯一的大脑，而其他所有苹果员工，就是贾伯斯的手和脚。
当然，设计学派只是商业世界中众多战略学派的一种，它绝对不是唯一正确的战略学派。
即使我们假设让贾伯斯用这种方法，换一个行业做，我相信他也不一定能成功。尤其是现在外部环境变化得非常快，即使一个非常有远见的CEO，他的视野也是有局限的。所以，采用设计学派的这种战略，还要有一个大前提是，环境要相对稳定。
结束语
战略是药，是药三分毒。

你的企业是否用设计学派的方法，还要完全取决于你自己的判断。

但是，对很多创业者来说，当我们去融资、去见投资人的时候，如果遇到一位设计学派的投资人，你一定要知道如何回答他提出的问题。
设计学派的投资人会提什么问题呢？
他可能会让你用少于35个字，来描述一下你公司的战略。这个问题，有些创业者可能一时还回答不上来。那应该怎么回答呢？
比如，你家有煤矿，你生产燃煤的。那你就可以说你是一家给人类进步提供能源的公司。你是一家弹珠轴承（在摩擦面中间装球形合金钢珠，以滚动方式降低摩擦力）公司。那你就可以说你是一家减小摩擦力的公司。你开了一家鸡肉厂。那你就可以说你是一家提供能量的公司。如果你做的是垃圾处理业务。那你就可以说你是一家美化环境的公司。
……
所有伟大的生意，都源自顶层设计。作为创业者，很可能你公司还没注册，就已经输了。

当然，最后，还是要强调，设计学派只是商业世界中众多战略学派的一种，它不是唯一正确的。
战略是药，是药三分毒。

那么，你能用一句话来描述你公司的战略吗？