企业核心竞争优势的确认与建构

管理理论与产业实务常存有鸿沟！管理理论系由学者依过往案例，归纳分析找出因果关系，逻辑论述解释说明得之。“在变化快速的当今产业环境，过去的因果逻辑能否再被沿用？”“多数管理理论源于美国，参考的案例多为欧 美日企业，是否适用于本土企业？”这样时空背景差异的问题，常常被用来质 疑管理理论的可实践性，让业界人士以一句：“那是理论，不适用于实务，更不适合我们本土企业。”关闭其落实管理理论于公司经营的大门。如果管理理论与实务运用无法融合，那管理教育的成效何在？企业经营能力与整体产业发展又如何有系统的提升？本文于文章中提出管理理论与产业实务的各项对照， 提出落实管理理论于产业应用时的注意要项。

公司核心能力一文由普哈拉与哈默尔两位大师合着，发表 1990年5～6月号的哈佛商业评论（HArvArd Business Review）。根源Wernerfelt（1984）提出的资源基础理论 (Resource-BAsed Theory)，在当时日本企业兴起，快速入侵美国市场的年代，两位大师提出了核心能力（Core Competence）的概念，并主张企业的竞争优势源自于厂商能否整合复杂的事务借以创造难以复制的竞争力。更进一步说明策略思维不同是日本企业击败美国企业的主因，建议美国企业应由本身 生产与各项营运作业中，厘清公司核心能力，做为与其他企业的区隔，以规划发展公司经营策略。影响后来的美国社 会甚至全球产业至深，许多美国公司因此思考策略思维转型，有效面对全球化竞争，应战日益进逼的亚洲企业。

重新定义公司

普哈拉与盖瑞认为，有别于1980年代，美国企业多以组织层级思考，以推动如企业再造、流程改善…等项目的成效，来评定主管能力。1990年代起，评量主管能力的关键，应修正为能否确认、培养并运用核心能力让公司持续成长。传统强调产品性价比、依赖外 部资源为竞争力的营运模式，将会限制公司能力利用，不利长期发展。企业应 将全公司生产技能与其他技术整合为核心能力，才能建立优势、掌握商机、开发新事业。普哈拉与盖瑞两位作者并以 NEC、HONDA、与CANNON等日本企业为例，说明此管理能力与策略意图转换的重要性和必要性。

本栏作者曾于以纺织为本业的A公司服务，当时A公司已创立近四十年，横跨纺织、仓储、贸易、家用清洁品、证券、畜牧…等事业。过去新事业投资，系以获利前景为考虑，新事业所需的生 产与经营技术，不排除寻找外部资源合作，如分别与日本清洁用品最大品牌合作生产家用清洁剂，及与日本化工大厂共同投资经营染整事业。但随企业集团内事业项目增加，资源整合日益困难，策略走向已渐分歧。为求管理思维更多元，策略方向更集中，A公司于1991年左右成立研究开发室为幕僚企划单位，期为公司研究新管理制度与开发新事业，协助经营管理事务并进军新商机。当事人应征至A公司此单位服务，即应高阶经营者要求提出公司新的多角化经营策略架构，经与同仁参考原著并研究讨论后，提出改以根源核心能力为公司发展多角化策略的提案，经获得高阶经营者同意后，得以有机会开始运用原著理论，展开后续工作。

能力优势的根源

本栏作者认为，多角化经营的公司应像棵大树，由各项技术能力组成的核 心能力是根部，提供养分以研发制造关键产品架构起大树的主干群，再由这些 主干发展出如细枝的事业部，而公司的 产品与服务就像大树的树叶、花朵与果实，获得养份茂盛开展。其中最重要的是核心能力，如同大树根部，隐密于地，却是支撑茁壮与开花结果的根源。

当时 A 公司正计划多角化经营投入 建设事业，即以纺织公司擅长的作业空间规划为核心能力，发展空间充分利用 的厨房、浴室、客厅、住房…等为核心产品，有别市场以建筑空间规划思维设计的产品，规划出超小总坪数的住宅，成为公司跨入建设事业的起点，区隔其他公司产品，获得了初步的成功。

本栏作者亦曾于全球遥控模型品牌领导厂商之一的B公司服务，B公司主要产品为遥控车、遥控飞机、遥控直升机、与遥控船等，这四种终端产品皆由无线电遥控系统、制动系统、动力系统、与运动载体等四个关键产品建构合成，无线电遥控系统需要RF技术、制动系统与动力系统中的马达需电控技术、动力系统中的引擎与运动载体需精密机械加工技术，飞机与船等载体则还需要木 工与复合材料等技术，这几种技术的整合就是B公司的核心能力（请见图1）。如此策略思维，为B公司日后以核心能力规划发展医疗器材与电控模块新事业的策略思维奠下基础。

图1 B公司能力根源图

如何架构核心能力

企业的竞争已由区域性事业部产品级竞争，转变为公司全球化的核心能力竞争。普哈拉与盖瑞认为企业关键议题、高阶主管研究讨论方向与董事会应建立 共识都应该是：整体公司竞争策略为何、该建立何种能力才能居全球领导地位、要架构甚么策略才能以低成本建立所需能力…等议题，这些议题多为当时美国企业所忽略，而却是日本企业积极规划与执行的。

因这想法启发，A公司1995年左右启动企业文化革新项目，重新思考讨论策略规划方式，将过去事业部思维每半年规划一次的目标管理经营模式，改造为以核心能力出发，架构长期规划的 策略管理模式。

B公司则分别于2005年与2007年启动了两次的组织变革，进行内容也 是以核心能力角度思考公司策略方向，经内部各单位长时间发掘研究，经营高层多次的讨论与整合，最后确认公司核心能力是在精密机械加工与电动控制。其中尤以因开发遥控模型喷射引擎，获得政府示范性项目高额补助，而大幅提升的精密加工与高速转子技术，更被定义为公司最重要的核心能力。

核心能力淬炼企业价值

普哈拉与盖瑞提及，企业应列出各项专长清单，再整合不同专长为基本构成，然后以可协助进军广泛多元的市场、能让终端产品的顾客明显地感到好处及让竞争者难以足时，则需积极寻求授权 与联盟，以低成本的方式补充不足。

整理公司的专长清单，不仅是为了多角化经营，也应是企业日常内部分析的要项，但各公司组织文化不同，执行方式也不同。A 公司系以两年一次的全公司人员资源盘点，清查公司技术专长。 B 公司则是由指派一名总公司高阶主管参与各部门所有会议，深度了解各部门能力。分别以多人工或长期间方式进行之，但都获得一定成效。

依普哈拉与盖瑞建议，进行检验条件第一项时，需先寻找广泛多元的市场，这也应是公司日常外部分析要项之一，A公司的研究开发室与B公司的经营企划室，都会定期收集各工商研究机构对未来产业发展的研究报告，以掌握趋势寻找新商机。当发现新商机时，会更深入地去确认该产业的成功关键因素（key success fActors,KSF），比对该新产业的KSF与公司的核心能力是否相符，如果相符则表示公司有进军此一新商机的能力，建议公司考虑进军之。

但经几次执行后，发现要确认新进产业的KSF是困难的，以A公司从事 精品服饰品牌经营为例，参考当时消费者意见调查，显示消费者购买精品服饰 时最重视的是衣服的材质，而A公司已从事纺纱织布事业多年，拥有纺织品的 材质质量控管的核心能力，故决议转进 精品服饰品牌经营。进入才发现该产业的KSF应为通路的经营管理，而非产品质量的控管。投入经营多年皆难达成 获利目标，只能结束收场。

为了确认新产业的KSF，及是否因核心能力产出的终端产品可让客户满意，B公司则曾设计出一个终端产品客户需求、关键产品与能力对照表（表1），用以逐一比对客户需求与专长技术之间的关系。让原著的理论建议，更为系统化、明确化的被确实运用。

确认核心能力的最后一项作业，是将专长技术整合筑起高墙，让对手难以模仿。于此议题上，A公司一直实施全公司轮调制，B 公司则让高阶技术主管轮调，两家公司皆试图让核心能力整合、 累积、内化于公司主要成员上。且为使核心能力更加深化，B公司于遥控模型事业，分别与日籍遥控模型引擎大师M先生、美国知名遥控模型马达厂商R公司、意大利籍遥控车大师S先生、日籍 遥控直升机大师T先生…等策略联盟合作，以保持核心能力于世界最高等级水平。医疗器材开发初期，也与欧洲钻牙机领导厂商 W公司合资成立公司，并以技术顾问的方式，学习高速转子设计 与加工的技术。两个事业皆由内而外建 立起对手难以模仿的高墙。这些策略的推行初期，都有一定成效，如当B公司投入发展遥控模型直升机事业时，几年内即成为该产品全球数量占有率第一的厂商。但是却因为对手也直接模仿公司策略，让原先建筑的技术高墙渐渐弥平，市占率逐渐降低。故在建立核心能力的高墙时，如何同时建立难以模仿的策略高墙，也是应该思考的议题。

普哈拉与盖瑞在原著中提醒，以事业部思维的企业，常会在产业变更结束 盈利不佳的事业时，却同时遗弃了该事业部过去养成的核心能力，而失去日后进入其他新产业核心能力！

反省过去，亦曾让公司遭受类似损失，例如：A公司于房地产景气不佳时 结束了其建设事业部，是否因此失去日后经营商业空间的建设规划能力？B公司于网络营销兴起之时，结束其在美国亏损多年的邮购业务，同时也失去日后 经营电子商务所需的物流配送与客户经营能力。会在结束事业时没有好好保留核心能力的原因，仍是对于未来事业所需的KSF，无法明确认知，所以于结束 旧事业时，就不知应留下哪几项核心能力了。